Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz
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Banken & Versicherungen > Reorganisation & Restrukturierung

Projekte zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Orga­nisation umfassen u. a. „Top-down“-Zielbildentwicklung, Hebung struktureller Synergien sowie Prüfung von Wert­schöpfungstiefen/-partnerschaften.

 

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„Zukunftsprogramm 2019“: Digitale Transformation

Privatbank

Die Beziehungen zwischen Banken und ihren Kunden unterliegen einem dynamischen Wandel: Einerseits steigen die Anforderungen der Kunden an persönliche Beratung zu komplexen Themen in der Filiale, andererseits nimmt der Wunsch weiter zu, Bankgeschäfte online und mobil erledigen zu können. Eine große private Regionalbank hat zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen (Stichwort „Niedrigzinsphase“) ein umfassendes Zukunftsprogramm mit Horn & Company aufgesetzt, um Erträge zu stabilisieren und gleichzeitig Kosten senken zu können. Im Zentrum des Programms steht die durchgängige Digitalisierung des gesamten Geschäftssystems und der Geschäftsprozesse.

Hierzu werden auf der Marktseite neue Online-Beratungselemente und -Produkte entwickelt und eingeführt, die Infrastruktur (Online-Frontend, Banking App etc.) grundlegend modernisiert und das Zusammenspiel der Vertriebskanäle weiter verbessert. Aber auch in anderen Bereichen spielt die Digitalisierung von Abläufen eine große Rolle: Für Online-Produkte wird beispielsweise die automatisierte Geschäftsabwicklung „front-to-end“ eingeführt, also von der Angebotserstellung bis zur Ablage von Verträgen und Einrichtung von Konten und Linien. Für die Vertriebssteuerung wird ein Multikanal-CRM etabliert, das die Basis für eine kanalübergreifende Betreuung der Kunden liefert und auch die Möglichkeit bietet, durch analytische Methoden die Treffgenauigkeit gezielter Kundenansprachen zu erhöhen.

 

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Entwicklung Operating-Model Bad Bank

Internationaler Bankkonzern

Als Konsequenz eines EU-Beihilfeverfahrens musste ein international operierender Bankkonzern grundlegend restrukturiert werden. Konkrete Auflage war die Aufteilung des Konzerns in einen zu reprivatisierenden Teil und in eine Bad-Bank.
Horn & Company begleitet die Entwicklung eines Target-Operating-Models für die Bad Bank sowie die operative Entflechtung in sechs Ländern.
Herausfordernd an dieser Aufgabenstellung war insbesondere die enge operative Verflechtung „guter“ und „schlechter“ Konzernteile in den diversen Ländern, in denen der Konzern aktiv war.

Diese Verflechtung schloss sowohl eine überwiegend gemeinsame (IT-)Infrastruktur als auch operativ auf Landes- und/oder Konzernebene gebündelte Leistungsprozesse und Funktionen mit ein.
Auf Basis einer Analyse der bestehenden operativen Geschäftsmodelle inklusive der Quantifizierung bestehender Leistungsverflechtungen wurden Zielmodelle entwickelt und stabile, länderspezifische Übergangspfade definiert. Hierbei waren Nebenbedingungen, wie eine angemessene Governance und Verzicht auf Aufwandssteigerungen, zu beachten. Zur nachfolgenden Umsetzung wurde eine Vielzahl lokaler Projekte aufgesetzt, die durch ein übergreifendes Fortschrittscontrolling gesteuert wurden.
Im Ergebnis konnten durch das Projekt die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Reprivatisierung sowie ein stabiler, operativer Rahmen für die effiziente und effektive Abwicklung der Assets der Bad Bank geschaffen werden.

 

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Zielbild Kunden- und Vertriebsservice Komposit/Leben

Versicherer

Bei einem mit rund 2.000 Mitarbeitern im deutschen Markt tätigen Komposit- und Lebensversicherer wurde ein Projekt zur Verbesserung der Effizienz- und Kundenorientierung in den Kunden- und Vertriebsservicebereichen durchgeführt. In der Ausgangsanalyse durch Horn & Company mittels einer tool-gestützten Prozesserhebung zeigte sich, dass sich durch eine hohe Vertriebswegekomplexität (Ausschließlichkeit, Makler, Strukturvertriebe) mit individuellen Servicelösungen teils signifikante Prozesskostenunterschiede in der Bearbeitung von Anträgen, Vertragsänderungen bzw. Schaden-/Leistungsfällen zwischen den Vertriebswegen ergeben hatten.

Statt „bottom-up“ einzelne Prozessverbesserungen zu erarbeiten, wurde in jeweils sechs Wochen für Leben bzw. Komposit ein Service-Zielbild „top-down“ mit folgenden organisatorischen Kernelementen aufgestellt:
1. Erzielung geringer Leerzeiten und hoher Erreichbarkeit in einer 1st/2nd Level-Organisation mit Fallabschluss und Telefonie-/Schrift-Lastausgleich im 1st Level.
2. Differenzierte Bearbeitung von Standard- und Individual-Gewerbegeschäft zur Reduzierung ressourcenintensiver Rundumbearbeitung.
Zudem konnte bspw. eine gewünschte Ausrichtung an Vertriebskanälen implementiert und damit die Akzeptanz der Vertriebspartner für das Konzept deutlich gesteigert werden. Mit den beiden Zielbildern wurden Effizienzsteigerungen von ca. 30% in Leben und von ca. 40% in Komposit ermöglicht.

 

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Umsetzung einer Stützungslösung

Landesbank

Für eine Landesbank, die im Zuge der Finanzkrise in akute Kapitalnot geraten war, wurde auf politischer Ebene eine komplexe Stützungslösung konzipiert, deren Operationalisierung von Horn & Company begleitet wurde. Zur Umsetzung der Lösung wurden die drei Teilprojekte Treasury, Geschäftsbetrieb und Garantiemanagement gebildet.
Im Rahmen der Gesamtprojektsteuerung hat Horn & Company ein qualifiziertes Projektmanagement wahrgenommen, in dessen Rahmen u.a. die Koordination einer Vielzahl von Beteiligten (Ministerien, Aufsichtsbehörden, Wirtschaftsprüfer, Anwälte, diverse externe Dienstleister) erfolgte.

Zwei der drei Teilprojekte wurden zudem operativ unterstützt. Im Teilprojekt Treasury erfolgte neben der grundlegenden Gestaltung einer Wirtschaftsplanung auch die Erarbeitung und Umsetzung einer Refinanzierungsstrategie mit verschiedenen Instrumenten, wie Inhaberschuldverschreibungen, Schuldscheinen und Interbankenmitteln. Im Teilprojekt Geschäftsbetrieb wurde der Geschäftsbetrieb für einen neuen Rechtsträger konzipiert und umgesetzt: Es wurde ein Modell mit einer schlanken organisatorischen Aufstellung umgesetzt, mit wenigen eigenen Mitarbeitern, aber einer intensiven Einbindung von Dienstleistern, mit denen Geschäftsbesorgungsverträge abgeschlossen und Service Level Agreements verhandelt wurden.
Im Ergebnis konnten durch das Projekt alle erforderlichen Stützungsmaßnahmen zur Erfüllung der Eigenkapitalanforderungen erfolgreich – zeitgerecht und operativ stabil – umgesetzt werden.

 

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Gründung Dienstleister für Marktfolgeleistungen

Bausparkasse

Eine deutsche Top-3-Bausparkasse stand vor einer strategischen Herausforderung: Die anhaltende Niedrigzinsphase erforderte nennenswerte Einsparungen. Gleichzeitig verzeichnete das Haus ein hohes Neugeschäftsaufkommen, das in der Ausgangslage mit Unterstützung externer Dienstleister bearbeitet wurde. Neben dem Einsatz bekannter Stellhebel zur Effizienzverbesserung stellte sich auch die strategische Sourcing-Frage.

Nach Bewertung der unterschiedlichen Optionen fällte das Management die Entscheidung für eine konzerninterne Lösung: „Auf der grünen Wiese“ sollte eine Servicegesellschaft entstehen, die innerhalb des Konzernverbunds durch den Einsatz von Fachkräften eine gleich hohe Produktivität, aber mit günstigeren Faktorkosten sicherstellen und die Produktionsaufgaben sukzessive übernehmen sollte. Horn & Company begleitete den Mandanten von der strategischen Bewertung der Handlungsoptionen über die institutionelle Ausgestaltung und Gesellschaftsgründung, die Standortfestlegung und Definition der Geschäftsprozesse bis zum operativen „Going live“. Von der Entscheidung im Management Board bis zur Aufnahme des operativen Geschäftsbetriebs der neuen Servicegesellschaft vergingen nur zehn Wochen. Die Unterstützung durch externe Dienstleister konnte planmäßig und kostensenkend zurückgefahren werden. Die Basis für die Nutzung weiterer strategischer Optionen im Servicebereich war geschaffen.

 

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Reorganisation Kundengeschäft und Stäbe/Services

Österreichische Regionalbank

Das Spitzeninstitut eines regionalen Bankenverbundes stellte in einem Strategie-Review eine Ergebnislücke in Höhe von fast EUR 25 Mio. fest. Horn & Company wurde beauftragt, ein Programm zu gestalten, mit dem diese Lücke in zwei Jahren geschlossen werden sollte.
Die Analysen im Projekt zeigten, dass Erträge und Kosten fast je zur Hälfte zur angestrebten Ergebnisverbesserung beitragen mussten: In einem ersten Schritt wurden die realistischen Ertragssteigerungen in den Kundensegmenten ermittelt, anschließend wurden zentrale Kostensenkungsmaßnahmen abgeleitet, um die Ergebnislücke vollständig zu schließen.

Die Situation, dass das Spitzeninstitut erstmalig in seiner Geschichte „in guten Zeiten“ auch Kostensenkungen neben Ertragssteigerungen als Stellhebel zur Ergebnisverbesserung wählte, machte eine proaktive und intensive Kommunikation von Zielen und Rahmenbedingungen erforderlich, um eine hohe Akzeptanz zu erreichen.
Zur Kostensenkung wurden primär Maßnahmen bei den Stabsleistungen, in der Marktfolge (jeweils Personalkosten) und bei den Sachkosten identifiziert und detailliert beschrieben. Zur Umsetzung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen wurde gemeinsam mit der Personalabteilung ein entsprechendes, sozialverträgliches Programm gestaltet.
Durch ein enges, umsetzungsbegleitendes Controlling war der Umsetzungsstand laufend transparent und die angestrebten Ergebnisverbesserungen wurden im Zweijahres-Zeitraum noch übertroffen.

 

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Zukunftsfähige Organisation im Wholesale Banking

Privatbank

Eine renommierte deutsche Privatbank wollte die Prozesse und Organisation im Kreditgeschäft auf den geplanten Wachstumskurs vorbereiten. Beim betrachteten Kreditgeschäft handelte es sich um das Geschäft mit Firmenkunden, meist mit Schwerpunkt Außenhandels- und Exportfinanzierung.
Horn & Company begleitete die Konzeption „Weiterentwicklung Kreditgeschäft“, die intern von vier Bereichen, darunter Markt und Marktfolge, unterstützt wurde. Die anschließende Umsetzung wurde durch regelmäßige Reviews von Horn & Company begleitet.

Im Projekt wurde der Masterkreditprozess des Hauses überarbeitet und dabei rund 120 effizienz- und qualitätssteigernde sowie risikoreduzierende Optimierungsmaßnahmen identifiziert.
Ergänzend wurde ein pragmatisches KPI-Konzept für eine konsistente, effektive und zukunftsorientierte Steuerung der Markt- und Marktfolgebereiche entwickelt, das aus Sicht aller Beteiligten für das betrachtete Firmenkundengeschäft hohen praktischen Nutzen stiftet und letztendlich nicht als „bürokratischer Überbau“ verstanden wird.
Von besonderer Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit waren eine Adjustierung der Organisationsstruktur und die Anpassung von gelebten, zum Teil verkrusteten Mitarbeiterrollen, um damit aktiv eine „Veränderung von innen“ zu forcieren.
Durch die laufenden Reviews in der Umsetzungsphase konnte sich Horn & Company vom Erfolg des Konzeptes überzeugen.

 

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Aufbau eines neuen Landesförderinstituts

Bundesland

Auf Grund der heterogenen Förderlandschaft eines Bundeslandes mit vielen Förderprogrammen und unterschiedlichen Förderinstitutionen wurde durch die Landesregierung der Auftrag erteilt, die vorhandenen Förderaktivitäten zu optimieren und in einem neuen Landesförderinstitut zu bündeln. Wesentliche Anforderung war, dass das bisherige Fördervolumen zukünftig nicht erhöht und somit eventuelle neue Förderprogramme nur aus bereits vorhandenen Mitteln finanziert werden sollten.

Horn & Company durfte die Konzeption und Umsetzungsvorbereitung für das neue Landesförderinstitut begleiten. Das Projekt wurde in fünf Arbeitsgruppen strukturiert: (1) Förderung, (2) Finanzplanung, (3) Organisation, (4) Personal und (5) Institutioneller Rahmen. In den ersten zwei Gruppen wurden die zukünftigen Förderaktivitäten ausgestaltet und finanziell unterlegt (u.a. mit Förderlandkarte, Gap-Analyse, Förderstrategie/-zielbild, Businesspläne), während die zukünftige Entwicklung des neuen Instituts in der dritten und vierten Gruppe festgelegt wurde. Der neue gesetzliche und rechtliche Rahmen wurde in der fünften Arbeitsgruppe ausgearbeitet. Mögliche Einführungswiderstände wurden durch die Einbindung aller Beteiligten und durch eine professionelle Kommunikation gegenüber den Stakeholdern (Ministerien, Ausschüssen, Kammern, …) überwunden, so dass der erarbeitete Umsetzungsplan durch die Landesregierung und das Parlament freigegeben wurde. Das neue Förderinstitut hat inzwischen seine Arbeit erfolgreich aufgenommen.

 

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Optimierung und Weiterentwicklung Filialkonzept

Große Regionalbank

Im Rahmen einer ganzheitlichen Neuausrichtung des Retail-Geschäftes einer großen deutschen Regionalbank erfolgte eine Überprüfung und Weiterentwicklung des bestehenden Filialsystems. Ziele des Projektes waren die Anpassung des Filialsystems
(rd. 200 Filialen und 2.500 Mitarbeiter) an die veränderten Bedarfe der Bankkunden im
PK-Geschäft und die stärkere Ausrichtung der Filialen auf hochwertige Kundenberatung. Zudem wurde eine deutliche Profitabilitätssteigerung im Filialvertrieb angestrebt.

Zum Erreichen der Projektziele wurden zunächst die Kunden-, Ressourcen-, Ertrags- und Kostenstrukturen aller Filialen analysiert. Ebenso wurden regional-spezifische Kriterien bewertet. Darauf aufbauend wurde die Führungsstruktur im Filialvertrieb verschlankt und die Anzahl der Vertriebsregionen halbiert. Ebenso wurde ein nach Leistung differenziertes Filialkonzept mit verschiedenen Filialtypen eingeführt: SB-Filialen, Beratungsboutiquen und Flagship-Vollfilialen mit angeschlossenen Satelliten. Kassenfunktionen wurden zentralisiert, Servicezeiten an Kundenströme angepasst, das Automatennetz ausgebaut, das Beratungsangebot weiterentwickelt und die Video-Zuschaltung von Experten in Beratungsgespräche ermöglicht. Das gesamte Vorhaben wurde mit einem Marketing- und Kommunikationskonzept unterlegt. Im Ergebnis wurden die Kosten des Filialvertriebs kurzfristig um rund EUR 10 Mio. reduziert und die Ertragsbasis des Filialvertriebs deutlich verbessert.