MARKTCHANCEN ALTERNATIVER INVESTMENTS NUTZEN

MARKTCHANCEN ALTERNATIVER INVESTMENTS NUTZEN

Autoren:

  • Jens Keller, Partner
  • Sabine Schneider, Senior Associate
  • Max Jönck, Senior Associate
  • Valentin Steiger, Senior Associate

Hohes Wachstum von AIs bietet Chancen

Der Markt für alternative Investments (AI) wächst rasant: Von 2018 bis 2021 legte das in alternative Assetklassen angelegte verwaltete Vermögen mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 19 Prozent auf 9,3 Bio. US-Dollar zu. Bis 2027 soll es sich jährlich um weitere 12 Prozent auf 18,3 Bio. USD erhöhen.

Im Vergleich zu konventionellen Finanzprodukten punkten alternative Investments bei Anlegern vor allem durch ihr gutes Risiko-Ertragsverhältnis und ihren Beitrag zu einer besseren Portfolio-Diversifikation. Finanzdienstleistern bieten sie die Chance, neue Kunden zu gewinnen – vorausgesetzt, sie richten ihr Service- und Produktangebot zeitnah entsprechend aus.

Wesentliche Marktentwicklungen:

  1. Private Equity als Wachstumstreiber

Private Equity ist die bedeutendste Anlageklasse unter den alternativen Investments. Von 2015 bis 2021 legte das verwaltete Vermögen in Private Equity im Schnitt jährlich um 15 Prozent von rund 1,9 Bio. USD auf 4,2 Bio. USD zu. Die Renditen vor allem bei volatileren und weniger liquiden Anlagenklassen dürften aufgrund des globalen Zinsanstiegs mittelfristig allerdings etwas nachgeben.

2. AIFs diversifizieren das Fondsgeschäft

Das verwaltete Vermögen alternativer Investmentfonds (AIFs), die u.a. in Immobilien, Gold undUnternehmensbeteiligungen investieren, erhöhte sich in Deutschland von 2016 bis 2022 jährlich um 13 Prozent auf ein Volumen von 356 Mrd. Euro. Der Anteil von AIFs am verwalteten Vermögen erhöhte sich im vergangenen Jahr auf 14 Prozent nach 11,1 Prozent im Vorjahr.

3. Nachfrage nach digitalen Assets steigt

Der Markt für liquidere Anlageklassen wie digitale Assets wächst ebenfalls deutlich. Prognosen zufolge dürfte die globale Marktkapitalisierung tokenisierter Assets bis 2027 auf 24 Bio. USD zulegen. Bislang entfällt allerdings ein Großteil des in Krypto-Assets angelegten Vermögens auf Krypto-Plattformen (81%) und FinTechs (13%). Grund dafür ist das bislang fehlende Angebot klassischer Asset Manager.

4. Krypto-Regulierung stärkt Vertrauen

Die EU-Verordnung zur Regulierung des Marktes für Krypto-Assets MiCA sorgt für Rechtssicherheit und schafft Rahmenbedingungen für einen fairen Wettbewerb im digitalen Finanzwesen. Die einheitliche Regulierung für Krypto-Werte und -Services wird den Weg frei machen für weitere Innovationen.

So können Finanzdienstleister Marktchancen nutzen:

Neue Technologien, die Digitalisierung von Vermögenswerten und die Regulierung werden dafür sorgen, dass sich der Markt für alternative Investments zunehmend auch für private Investoren öffnet – etwa indem die Mindestanlageforderungen reduziert werden. Der wachsende Markt für European Long-Term Investment Funds (ELTIFs) bietet Anbietern die Chance, neue Fondsmäntel zu gestalten und damit Kunden zu gewinnen.

Die Anforderungen von institutionellen Anlegern und Family Offices an Finanzdienstleister werden sich ebenfalls wandeln: Sie erwarten im Zuge der Entwicklungen ein breites Angebot an Dienstleistungen, angefangen von einer Bündelung von AIFs in einen „Fund of Funds“ bis hin zu einer Beteilung an Investitionsprojekten.

Eine Bereitstellung von Produkten und Services im Bereich digitale Assets, zusätzliche Services wie Risk Management oder Compliance für institutionelle Investoren sowie eine Bereitstellung von AIs für Kleinanleger über Plattformen oder Aggregatoren sind Stellhebel, die Anbietern helfen, ihre Marktposition zu stärken.

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CSRD & ESRS – kurz erklärt

CSRD & ESRS – kurz erklärt

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Hintergrund

Die im Januar 2023 in Kraft getretene Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist eine Richtlinie der Europäischen Union (EU), die die bisher geltende Non-Financial Reporting Directive (NFRD) ablöst. Die Mitgliedsstaaten haben nun bis zum 06. Juli 2024 Zeit, die CSRD in nationales Recht umzusetzen.

Mit der CSRD verfolgt die EU die Idee, die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Augenhöhe mit der finanziellen Berichterstattung zu bringen, im Sinne der Anforderungen des europäischen Green Deals und des Ziels, bis zum Jahr 2050 EU-weit klimaneutral zu sein. Die CSRD soll dazu eine gemeinsame, standardisierte Sprache für die Nachhaltigkeitsberichterstattung etablieren.

Die neue Richtlinie beabsichtigt, sowohl die Qualität als auch die Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsinformationen zu verbessern, indem sie die Anwendung der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) für alle Unternehmen im Anwendungsbereich der Richtlinie vorschreibt. Unternehmen außerhalb des Anwendungsbereichs werden daneben ermutigt, diese Standards ebenfalls einzuhalten oder freiwilligen, spezifischen Standards zu entsprechen.

Wer ist wann betroffen?

Die CSRD erweitert den Kreis derer, die der Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung unterliegen und den neuen Regeln folgen müssen auf insgesamt ca. 50.000 Unternehmen in der EU. In Deutschland werden rund 15.000 Unternehmen betroffen sein. Die Einführung der CSRD erfolgt schrittweise, gestaffelt nach einer Reihe von Kriterien.

Anwendbarkeit und Zeitachse (jeweils Beginn der verpflichtenden Datenerhebung)

Formale Anforderungen

Während Unternehmen im Rahmen der NFRD unterschiedliche Berichtsformate anwenden konnten, ist bei der CSRD die Berichterstattung ausschließlich im Lagebericht nach einheitlichen EU-Standards vorgesehen. Die Informationen müssen digital an den europäischen Zugangspunkt für finanz- und nachhaltigkeitsbezogene Unternehmens- und Produktinformationen (European Single Access Point, ESAP) geliefert werden und müssen maschinell auslesbar sein. Eine externe Prüfung des Berichts ist überdies verpflichtend.

Inhalte

Inhaltlich orientieren sich die nach CSRD erstellten Berichte an dem European Sustainability Reporting Standard, der, entlang ESG- und allgemeinen Kriterien, sowohl sektorunabhängige Kernstandards vorgibt, als auch sektor- und organisationsspezifische Vorgaben macht.

Gemäß Standard muss ferner berichtet werden, wie nachhaltigkeitsbezogene Auswirkungen, Risiken und Chancen identifiziert werden, welche Richtlinien und Maßnahmen zur Anwendung kommen und mit welchen Zielen und Kennzahlen die Fortschritte gesteuert und überwacht werden.

ESRS Berichtsstruktur

Doppelte Wesentlichkeit als Berichtsgrundlage

Das Wesentlichkeitsprinzip ist maßgeblich für die CSRD. Nachhaltigkeitsthemen gelten als materiell, wenn aus ihnen entweder Risiken und Chancen für den Geschäftserfolg entstehen (Outside-in-Perspektive) oder sie aufgrund der positiven oder negativen Auswirkungen des Unternehmens auf Umwelt und Menschen (Inside-out-Perspektive) signifikant sind. Erweist sich ein Thema aus Sicht einer der beiden Dimensionen als wesentlich, ist das Berichterstattungskriterium erfüllt und ein Unternehmen muss in Einklang mit dem jeweiligen themenspezifischen Standard berichten.

Doppelte Wesentlichkeit

Ablauf CSRD Berichterstattung (vereinfacht)

Herausforderungen & Chancen

Durch die schrittweise Gleichstellung von Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattungen, die verpflichtende Berichtsprüfung und die zunehmenden Betrachtung des unternehmerischen Einflusses auf die Umwelt und die Gesellschaft wird klar: Die CSRD verleiht dem Thema des nachhaltigen Wirtschaftens in der EU einen kräftigen Schub und geht einen weiteren Schritt in Richtung der Integration von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Für betroffene Unternehmen bietet die CSRD deshalb in gleichem Maße Umsetzungsherausforderungen aber auch Chancen.

Herausforderungen, weil die Anforderungen an die Berichterstattung mit Blick auf Formalkriterien, Wesentlichkeitsanalyse, Datenbedarfe und Berichtsdimensionen, wenig trivial sind und langfristige Vorbereitung und entsprechende Kenntnisse voraussetzen. Chancen, weil Nachhaltigkeitsberichterstattung eine sehr tiefe, differenzierte Beschäftigung mit dem eigenen Geschäftsmodell, mit Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten verlangt und weichenstellend sein kann, für eine nachhaltige Unternehmenstransformation.

Horn & Company unterstützt Unternehmen entlang des gesamten CSRD-Lebenszyklus: von der doppelten Wesentlichkeit bis zur Offenlegung. Daneben begleiten wir unsere Kunden bei der wirksamen Umsetzung ihrer ESG-Ambitionen in operative Maßnahmen.

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SAP S/4HANA – Das Effizienzversprechen einlösen

SAP S/4HANA – Das Versprechen der Effizienzsteigerung endlich einlösen

Autoren:

  • Dr. Philipp Herrmann, Partner
  • Dr. habil. Matthias Georg Will, Principal
  • Alexander Zielske, Associate Partner

Die Einführung von SAP S/4HANA ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt, um ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und ihre Effizienz zu steigern – hin zu einer digitalen, vernetzten, automatisierten End-to-End Prozesslandschaft. Prozesse sollen agiler, schneller und kosteneffizienter werden und große Datenmengen sollen sich in Echtzeit besser verarbeiten lassen. Doch so manches Unternehmen ist gescheitert oder erzielt bei weitem nicht die erhofften Potentiale.

Hier setzt unser erprobter H&C-Ansatz an. Wir zeigen, mit welchen Maßnahmen eine SAP S/4HANA-Transformation zu einem klaren Benefit Case wird – unabhängig davon, ob Sie aktuell die Transformationsphase planen, sich bereits in der Transformationsphase befinden oder ob S/4 bereits bei Ihnen implementiert ist. Der H&C-Ansatz bietet entsprechend der jeweiligen Transformationsphase ein auf Ihre Business-Prozesse abgestimmtes Maßnahmenpaket zur Effizienzsteigerung.

Unser Ansatz ermöglicht Ihnen, eine umfassende Transformationsstrategie und -Roadmap zu entwickeln, die auf die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen Ihrer Organisation zugeschnitten ist.

Mit unserem Ansatz wird die Transformation zu einem klaren Benefit Case, 

  • da S/4 verschiedene Stellschrauben der Prozessautomatisierungen bietet, um einen signifikanten Abbau von FTEs zu ermöglichen,
  • da eine gut eingestellte S/4-Parametrisierung die prozessualen Bestandstreiber und Liquiditätsvernichter verringert und so das Working Capital stark reduziert, und
  • da geringere Fehlerquoten und schnellere Durchlaufzeiten die Prozessqualität erhöhen und damit die Customer Experience deutlich steigern.

Das Insights-Paper stellt vor, wie beispielsweise mittels Process Mining diese Potentiale identifiziert und gehoben werden können.

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Erfolg in der Logistik-Branche – Potentiale heben

Erfolg in der Logistik-Branche –
Potentiale in Prozessen und Strukturen heben

Autoren:

  • Dr. Michael Lukarsch, Geschäftsführender Partner
  • Dr. David Enzenhöfer, Manager

Bedingt durch geringe Margen, starke Volumenschwankungen und teilweise eklatanten Fachkräftemangel steht die Logistikbranche vor zahlreichen Herausforderungen in den nächsten Jahren. Darüber hinaus kommt die dringende Notwendigkeit der digitalen Transformation hin zur end-to-end Logistik. Insbesondere der steigende Wettbewerbsdruck erfordert effiziente und integrierte Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden entlang der gesamten Supply Chain. Hierzu müssen nicht nur die internen Service-Prozesse standardisiert und automatisiert sein, sondern auch die organisatorischen Strukturen gleichsam flexibel und andockfähig sein, um sowohl die Volatilität im Geschäft zu bewerkstelligen als auch das Wachstum in neue Märkte zu ermöglichen.

Ein Blick auf Logistiker mit überdurchschnittlicher Performance

Um diese Herausforderungen zu meistern, lohnt ein Blick auf die Vorreiter der Branche. Logistiker mit überdurchschnittlicher Performance haben sich in den vergangenen Jahren zum einen bewusst auf ihre Bestandskunden konzentriert und gezielt Services partnerschaftlich ausgebaut.

Bestehende Dienstleistungen wurden mit der Hilfe von Process Analytics optimiert und weiterentwickelt. Integrierte Prozesslandschafen und digitale Plattformen erlauben den Einsatz von systemübergreifenden KPIs & Dashboards mit dem Ziel, eine end-to-end Visibilität auf Unternehmens- und Kundenseite über die gesamte Supply Chain herzustellen. Dies führt nicht nur zu einer flexibleren Steuerung der Absatzmengen, sondern ermöglicht darüber hinaus eine tiefe Verwurzelung mit dem jeweiligen Kunden.

Schnelle Reaktionen, vom Markt her gedacht

Zum anderen weisen die Peers der Branche konsequent vom Markt her gedachte regionale Organisations-einheiten auf und erlauben so schnelle und individuelle Reaktionen auf sich ändernde Wettbewerbs-bedingungen. Charakteristisch für diese reorganisierten Unternehmenseinheiten und gleichsam bedeutend ist zudem eine einfache und effiziente Steuerung dieser Einheiten.

Wo liegt das meiste Potential für die Logistikbranche?

Um die digitale Transformation erfolgreich zu bestreiten, ergeben sich aus unserer Sicht drei wesentliche Handlungsfelder:

  1. Kostenflexibilisierung: Logistik-Unternehmen müssen effizienten Strukturen schaffen und diese mit geradlinigen Prozessen unterstützen – hier eignet sich der Einsatz von Analytics, um eigene Kosten zu senken und Freiräume für Zukunfts-Investitionen zu schaffen.
  2. Zukunftsfähigkeit der Organisation: Organisationen müssen andockfähig für Wachstum in neue Märkte und Geschäftsmodell gemacht werden; insbesondere mit Blick auf eine resiliente IT-Landschaft, aber auch um eigene Talente Entwicklungspfade zu geben.
  3. Wachstum durch Bestandskundenfokus: Das Bestandsgeschäft sollte stetig optimiert und erweitert werden – z.B. durch Ausbau bestehender Services sowie indem neue technologische Lösungen integriert werden.

Durch Berücksichtigung einiger Stellhebel wie diesen werden Logistik-Unternehmen so befähigt, ihre Potentiale in Strukturen und Prozessen zu heben. 

Mehr Informationen finden sich in unserem Insights-Paper

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Insights: Product Costing in volatilen Zeiten

Product Costing in volatilen Zeiten: 
Moderne Ansätze zur Steuerung in der Konsumgüterbranche

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Mathias Hummel, Manager
  • Jan Witte, Manager

Die schwer vorhersehbaren und planbaren Kostenentwicklungen machen Herstellern seit nun gut einem Jahr sehr zu schaffen – Herstellkosten und damit das Margengerüst geraten weiter unter Druck.

Lange Zeit galten niedrige Inflationsraten und geringe Volatilität in den Rohwaren und Zulieferprodukten als Garant für gut zu kalkulierende und relativ stabile Herstellkosten. Im aktuellen Umfeld ist dies aber nicht mehr gegeben und führt, insbesondere im weitverbreiteten Standardkosten-Kalkulationsansatz, zu fragwürdigen Preisen in der Kalkulation – und gestaltet Verhandlungen mit dem Handel zunehmend schwierig.

In der internen Perspektive bricht scheinbar die Marge ein, während Preisvarianzen in die Höhe schnellen. Die marktgerechten Kosten können nicht länger hinreichend gut ermittelt werden, welche aber für eine angemessene Preisgestaltung erforderlich sind – als Folge liefert die eigene Deckungsbeitragsrechnung damit nicht mehr länger verlässliche Aussagen.

Als Resultat agieren Hersteller aktuell praktisch im „Blindflug“, es ist nicht transparent, ob überhaupt und wenn ja, mit welchen Produkten eine positive Marge erzielt wird. In unserem neuen Insights-Paper Product Costing in volatilen Zeiten:  Moderne Ansätze zur Steuerung in der Konsumgüterbranche zeigen wir wie moderne Herstellkosten-Ansätze zur Steigerung der Transparenz und zu wirksamer Unternehmenssteuerung beitragen. Wir betrachten dabei die relevanten inhaltlichen Stellhebel und geben schrittweise Handlungsempfehlungen zur Realisierung eines zukunftsfähigen Product Costings.

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SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

Autoren:

  • Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Philipp Wanger, Senior Associate

Geopolitische Turbulenzen und Inflation machen den Sachversicherern derzeit das Leben schwer: Knappe Ressourcen und gestörte Lieferketten führen dazu, dass z.B. Baumaterialien teurer werden und schwerer zu beschaffen sind. Lohnniveaus bei Handwerkern und Sanierungsdienstleistern steigen inflationsbedingt rasant an. Als Konsequenz sind (weitere) Prämienanpassungen notwendig – natürlich sind die Spielräume der Versicherer aber nicht unbegrenzt.
Um dem steigenden Schadenaufwand entgegen zu wirken, haben sich in unserer Beratungspraxis die folgenden zentralen Stellhebel als besonders erfolgreich herauskristallisiert:

  • Professionalisierung der Verhandlungen und Vereinbarungen mit Partnern:
    Gestaltung und konsequentes „Leben“ eines ganzheitlichen Dienstleisterauswahlprozesses sind wichtige Basis für die Optimierung des Schadenaufwands. Im Kern gilt es, Preisspannen zu kennen und Partner anhand eines Gesamtpreises für vordefinierte „Musterschäden“ zu wählen. Vollständige Leistungsverzeichnisse mit aktuellen Preisen und die Kalkulation von Musterschäden sind somit essentiell für den Erfolg bei Preisverhandlungen und die Auswahl der „richtigen“ Partner-Sanierer.
  • Stringentes Management des Sanierer-Netzwerks:
    Entlang des Schadenprozesses stehen unterschiedliche Dienstleister zur Verfügung. Diese sind zentral zu erfassen und transparent zu machen, da Vollständigkeit, Aktualität und Nutzerfreundlichkeit der Datenbank entscheidend sind für eine höhere Steuerungsquote in das Partnernetzwerk. Ergänzend sollten die gewählten Dienstleister stärker an das regionale Schadenaufkommen angepasst sowie von Vertriebspartnern und Kunden präferierte Sanierer an das eigene Netz angebunden werden.
  • Forcierung einer aktiven Schadensteuerung zu Partnern:
    Die wesentlichen Treiber zur aktiven Schadensteuerung (u.a. integriertes Betriebsmodell, stetige Aktivierung Mitarbeiter, technische Unterstützung) müssen miteinander verzahnt werden, um durch abgestimmte Optimierung deutlich mehr Durchschlagskraft auf den Schadenaufwand zu entfalten. Zu empfehlen ist darüber hinaus die Forcierung proaktiver Angebote für Eigenleistung („Do it yourself“). Der mögliche Einfluss rechtlicher Rahmenbedingungen auf das individuelle Vorgehen in der Schadensteuerung ist zu berücksichtigen.
  • Zielgerichtete Disposition und Unterstützung von Außenregulierern:
    Hinsichtlich der Kriterien für die Beauftragung von Außenregulierern gewinnen Urgency/Complexity Profile zunehmend an Bedeutung gegenüber der traditionellen Schadenhöhe. Durch intelligente Regulierer-Steuerung lassen sich somit Effizienz- und Entschädigungspotenziale heben. Mit Preiskalkulationstools können zusätzlich Außenregulierer und Innendienst bei Preisverhandlungen und bei der kritischen Prüfung von Rechnungen und Kostenvoranschlägen unterstützt werden.
  • Optimiertes Management von Kumulschäden:
    Der Einsatz von Schaden-Apps kann neben dem Regelbetrieb insbes. im Kumulfall entlastend wirken – regelmäßige Analyse von Nutzer- und gemeldeten Schadenprofilen zur Weiterentwicklung der Schaden-App sind sinnvoll. Darüber hinaus können durch die Einbindung externer Dienstleister grundsätzlich Flexibilisierung und Atmungsfähigkeit der Schadenorganisation gesteigert werden.
  • Weitere Ausschöpfung Potenziale und Aufbau aktives Schadenmanagement:
    Der Aufbau eines KPI-orientierten Schadenmanagements mit einem Steuerungscockpit schafft Transparenz in Echtzeit und gibt durch Einbindung in das Tagesgeschäft Handlungshilfe im Einzelfall. Der Reifegrad in der operativen Umsetzung der Steuerungscockpits ist in der Breite noch gering – insbesondere besteht Nachholbedarf im Markt bei Maßnahmenverfolgung, Daten-Handling und Reporterstellung.

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Datengetriebene Projekte: Mehr als nur Nullen und Einsen

Datengetriebene Projekte:
Mehr als nur Nullen und Einsen

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Morten Mikolajek, Senior Associate

Datengetriebene Projekte – gleich ob in Banken, Sparkassen, großen Industrieunternehmen oder mittelständischen Betrieben – sind weit mehr als die Beschäftigung mit Nullen und Einsen. Sie bilden den Rahmen, um maximalen Nutzen aus den Daten zu ziehen.

Keine Frage: Die Nutzung von Daten bietet für viele Unternehmen große Potenziale: Sie gewinnen wichtige Einblicke, die es ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen und ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Kein Wunder also, dass Entscheider verstärkt datengetriebene Projekte starten.

Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass eine erfolgreiche Umsetzung dieses Projekttypus oftmals eine große Herausforderung darstellt. Mit anderen Worten: Viel brachliegendes Potenzial wird (noch) nicht genutzt, ja geradezu „verschenkt“.

Es reicht nicht aus, einfach nur Daten zu sammeln und zu analysieren. Vielmehr müssen Unternehmen eine ganzheitliche Herangehensweise jenseits eines „Trial & Error“-Ansatzes finden. Eine Reihe von Fragestellungen unterstützt dabei die Systematisierung des Vorgehens:

  • Was ist das Bedürfnis und ist eine datengetriebene Lösung hierfür geeignet?
  • Wie kann eine datengetriebene Lösung erfolgreich implementiert werden?
  • Wie kann ein datengetriebenes Projekt verstetigt werden?
  • Wie erfolgt eine regelmäßige Anpassung von Modellen?

Werden diese Fragestellungen adressiert und jede Projektphase professionell durchgeführt, können Unternehmen das volle Potenzial ihrer Daten ausschöpfen.

Aus unserer jahrelangen Beratungs-Erfahrung wissen wir, was Sie bei datengetriebenen Projekten beachten müssen und wie Sie deren Erfolg nachhaltig steigern können. Mit unserer Expertise sichern wir den Erfolg Ihrer datengetriebenen Projekte ab oder sorgen für passende Weichenstellung. Sie profitieren von unserer umfangreichen Erfahrung bei der Durchführung datengetriebener Projekte von Anfang an!

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Lieferkettentransparenz: Das LkSG ist da, das EU CSDDD kommt

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ist da,
die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtline (EU CSDDD) kommt –
Sind Sie bereit für Lieferkettentransparenz?

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Am 22. Dezember 2020 wurde es vom Bundestag beschlossen und trat am 1. Januar diesen Jahres in Kraft: die Rede ist vom Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, kurz LkSG. Was bedeutet das? Es verpflichtet deutsche Unternehmen ab einer bestimmten Größe, die Einhaltung von Menschenrechten und umweltbezogenen Pflichten in ihrem eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten sicherzustellen. Damit wurde ein wichtiger Schritt in Richtung nachhaltiges und sozial-verantwortliches Handeln getan.

Konkret bedeutet dies, dass betroffene Unternehmen eine Reihe von Sorgfaltspflichten entlang ihrer Wertschöpfungs- und Lieferkette erfüllen müssen. Eine zentrale Sorgfaltspflicht ist die Risikoanalyse. Diese wird durchgeführt, um potentielle Risiken im eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten zu identifizieren. Falls Risiken bezüglich menschenrechtlicher und umweltbezogener Pflichten festgestellt werden, müssen Maßnahmen zur Minimierung ergriffen werden.

Unterstützung bei der Umsetzung des LkSG

Der Gesetzgeber, konkret das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), macht nun ernst und sendet erste Anfragen zur Rechtskonformität an Unternehmen – bevor erste Berichte im Juni 2024 eingereicht werden müssen. Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtlinie (EU CSDDD) lässt nicht lange auf sich warten, und die EU Corporate Sustainability Reporting Richtlinie (EU CSRD) erfordert jetzt schon immense Datenvorbereitungen im Rahmen des European Sustainability Reporting Standards (ESRS).

Für Unternehmen bietet sich damit jedoch nun die Chance, nicht nur den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen, sondern im Zuge dieses Prozesses gleichzeitig enorme Upside-Potenziale zu nutzen.

H&C ad-hoc Reifegradprüfung

Um Handlungsfelder der Rechtskonformität systematisch und priorisiert abzuleiten, unterstützt Horn & Company mit einer ad-hoc Reifegradprüfung. Denn wir wissen, dass es manchmal schwierig ist, auf schnell wechselnde gesetzliche Anforderungen zu reagieren. Wir helfen Unternehmen bei der Priorisierung von Handlungsfeldern und der lückenlosen Implementierung der Anforderungen des Gesetzes.

Wir begleiten operativ bei jedem Schritt der Umsetzung, um sicherzustellen, dass auch das Kernstück des Gesetzes „Respekt für Menschenrechte“ und „Schutz der Umwelt“ tiefgreifend in der Organisation kommuniziert wird. So nutzen Unternehmen nicht nur die Chance von Sorgfaltspflichtenmultiplikatoren, sondern können auch eine Zusatzrendite aus der LkSG-Implementierung gewinnen.

H&C ESG Consulting: Nachhaltigkeit ganzheitlich betrachten

In unserem Nachhaltigkeits-Leistungsportfolio bieten wir Unternehmen Hilfestellungen bei der Nachhaltigkeitstransformation. Dies bedeutet konkret:

  • Strategien für Nachhaltigkeitswirkung: Wir helfen bei der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien mit klaren Zielen, die u.a. mit den UN SDGs und ESG-Anforderungen verknüpft sind, und unterstützen dabei, Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern.
  • Verankerung der Nachhaltigkeit: Wir schaffen langfristige Stakeholder-Werte durch die Integration von Nachhaltigkeit, der ökologischen, sozialen, und Governance-Dimensionen in unternehmerische Prozesse, Rollen und der Aufbauorganisation.
  • Rechtskonformität & Resilienz: Wir stellen mit unseren Kunden sicher, dass regulatorische Anforderungen erfüllt sind, unternehmerische Sorgfaltspflichten gewahrt und Risiken erkannt, angemessen adressiert und wirkungsvoll minimiert werden.
  • Insights für bessere Entscheidungsfindung: Wir ermöglichen unseren Kunden datenbasierte Erkenntnisse, auf deren Grundlage sie und ihre Stakeholder fundierte Entscheidungen treffen und geeignete Maßnahmen im Rahmen ihrer ESG-Agenda ergreifen können.

Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren, wie wir Ihnen helfen können, Corporate Sustainability inklusive Sorgfaltspflichten ganzheitlich zu implementieren und die Chancen einer tiefgreifenden Transformation zu nutzen.

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Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Jan Witte, Manager

Der stationäre Handel befindet sich im Umbruch. Kunden haben heute die Möglichkeit, Produkte bequem online zu kaufen – und das stellt Retailer vor Herausforderung. Wie können Retailer also ihre Kunden dazu motivieren, ihre physischen Stores zu besuchen und angebotene Omnichannel-Services zu nutzen? Der Schlüssel dazu liegt in der Gestaltung einer emotionalen Customer Journey, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.

Eine erlebnisorientierte und emotionale Customer Journey im Retail kann durch die Inszenierung von Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events gestaltet werden. Der Store wird nicht mehr nur ein Showroom für Produkte und Marken sein, sondern für soziale, kulturelle und kulinarische Erlebnisse.

Die Zukunft des emotionalen stationären Handels

Kunden müssen heute nicht mehr in einen Laden gehen. Damit sie es trotzdem tun, müssen sie es wollen – das ist die neue Herausforderung. Denn die größere Produktauswahl, Zeitersparnis und Flexibilität hinsichtlich Einkaufszeiten und die Lieferung nach Hause sind Punkte, bei denen ein Offline-Store nicht mithalten kann. Einige Aspekte lassen sich jedoch nicht online transportieren: so etwa das sogenannte Sensing, Experiencing und Feeling. Wer als Retailer relevant bleiben will, muss Unterhaltung bieten. Es reicht nicht mehr, einfach nur einen Laden zu führen – es braucht etwas völlig Neues: Einen Ort, der das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Inszenierte Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events lassen den Kunden in eine eigene Welt abtauchen.

Das Ziel ist es, dass Menschen sich auch abseits des Shoppings mit dem Händler beschäftigen und das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Deshalb geht es nicht mehr darum, Stores zu designen – sondern Customer Journeys. Dabei rücken Produkt und Verkauf in den Hintergrund – der Mensch und seine Bedürfnisse endlich ins Zentrum.

Ob ganzheitlicher Future Store oder einzelne Komponenten: Um Veränderungen wird der stationäre Handel nicht herumkommen. Das Einkaufserlebnis für Kunden muss optimiert werden, um sich in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld gegen die wachsende Konkurrenz durchzusetzen.

Der Horn & Company Customer Quick Check

Unser Horn & Company Customer Journey Quick Check bietet Transparenz über die dringlichsten Prozess-Schwachstellen und eine umsetzbare und priorisierte Optimierungs-Roadmap. Auf dieser Basis können Retailer ein Zielbild für das Shopping-Erlebnis im Jahr 2030 entwickeln. Zudem zeigen unsere Experten, wie es mit Nutzung moderner Technologien und emotionaler Konzepte gelingt, im Wettbewerb um Kunden zu bestehen. Um die Customer Journey ganzheitlich zu erfassen, müssen Daten aus dem stationären und dem digitalen Geschäft verbunden werden. Bereits nach sechs Wochen liegt ein klares Bild der Schwachstellen der Customer Journeys in Filialen und im Online-Shop vor.

Indem sich der Retailer auf den Menschen und seine Bedürfnisse konzentriert und eine einzigartige Customer Journey gestaltet, kann er sich im Wettbewerb um Kundenloyalität differenzieren und erfolgreich sein.
Detaillierte Informationen zur Entwicklung einer Customer Journey finden sich in unserem Whitepaper.

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DIGITALE ASSETS – BAUSTEINE FÜR DIE FINANZMÄRKTE VON MORGEN

DIGITALE ASSETS TRANSFORMIEREN DIE FINANZMÄRKTE

Autoren:

  • Jens Keller, Partner
  • Philipp Misura, Associate Partner
  • Sebastian Winkelmann, Product Owner Custody, NYALA
  • Carlos Ficola, Product Owner Tokenization, NYALA

Gemeinschaftspublikation von Horn & Company und NYALA:

Digitale Assets – Wie beeinflussen sie die Zukunft der Finanzbranche?

Die Blockchain sorgt für tiefgreifende Veränderungen an den Finanzmärkten. Digitale Assets sind längst keine Zukunftsmusik mehr, das Interesse von Investoren und Emittenten steigt. Die Tokenisierung realer Vermögenswerte auf Basis der Distributed-Ledger-Technologie (DLT) sowie die Verwahrung und das Angebot digitaler Assets bieten vielfältige Einsatzmöglichkeiten für Banken. In unserer Gemeinschaftspublikation mit dem Technologieunternehmen NYALA erläutern wir aktuelle Entwicklungen in diesem Bereich und zeigen neue Geschäftschancen für Banken auf. 

Innovative Asset-Klasse birgt enormes Potenzial   

Der weltweite Markt für digitale Assets wächst rapide und dürfte dies in den kommenden Jahren noch deutlich schneller tun. Das globale Krypto-Vermögen wird heute bereits auf bis zu 1 Billion US-Dollar geschätzt. Bereits 2027 könnten 10 Prozent des globalen Bruttoinlandsproduktes in tokenisierten Assets verwahrt werden. Auch die Nutzungszahlen dürften in den nächsten Jahren überdurchschnittlich steigen. Demnach dürften die Verwahrung, das Angebot und die Tokenisierung von Assets für die Finanzindustrie kurz- bis mittelfristig an Bedeutung gewinnen.

Wertpapierhandel wird risikoärmer und effizienter

Digitale Wertpapiere sind längst keine Zukunftsvision mehr, sondern werden bereits häufig genutzt. Plattformen zur Emission digitaler Vermögenswerte bieten Skaleneffekte sowie Cross- oder Up-Selling-Potenzial. Die flexiblen Lösungen lassen sich einfach in bestehende Prozesse integrieren. Zudem entfällt das Gegenparteirisiko, während alle Transaktionen lückenlos nachvollziehbar sind.

Regulatorik wird technologieorientierter

Auch die Krypto-Regulierung nimmt weiter an Fahrt auf: Das seit März geltende DLT Pilot Regime ermöglicht den Handel tokenisierter Wertpapiere auf Sekundärmärkten in einer Sandbox-Umgebung. Spätestens 2024 steht mit der Markets in Crypto-Assets (MiCA) Regulation eine einheitliche europäische Regulierung für Krypto-Werte an.

Verwahrgeschäft wird digitaler

Bislang birgt die Aufbewahrung von Token in Hot Wallets oder öffentlichen Börsen Risiken. Wird die Börse gehackt, können die Werte verloren gehen. Bei einer Aufbewahrung in Cold Wallets (offline) droht unter Umständen ein Verlust der Zugangsdaten zum privaten Schlüssel. Finanzinstitute genießen bereits das Vertrauen von Marktteilnehmern, wertvolle Vermögenswerte schützen zu können. Demnach wäre die Verwahrung digitaler Vermögenswerte der nächste logische Schritt.

Marktdynamik erfordert zügige Positionierung

Angesichts des Innovationstempos und der günstigen Rahmenbedingungen sollten Banken zeitnah eine Strategie entwickeln, wie sie sich in diesem rasch wachsenden Markt aufstellen wollen. Die Experten von Horn & Company und NYALA unterstützen Sie in allen Prozessschritten – von der Definition der strategischen Position, der Bestimmung der erforderlichen End-2-End-Prozesse für Krypto-Assets bis hin zur sukzessiven Erweiterung des Angebots.

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Wie Banken ihren Vertrieb mit Hilfe von Data Analytics optimieren

Bankenvertrieb 3.0 – Vertriebsoptimierung dank Data Analytics

Autoren:

  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Dr. Fabian Nick, Principal Data Science
  • Dr. Christine Aichele, Data Scientist

Der Vertrieb von Banken und Sparkassen wandelt sich aktuell rasant, immer mehr Bankfilialen schließen. Allein im Zeitraum von 2004 – 2020 sank die Anzahl der Bankfilialen in Deutschland um -46 Prozent. Service-Angebote werden zunehmen digitalisiert und aus den Filialen ausgelagert. Doch zeigt sich, dass die Erhaltung und Optimierung der Standorte auch dazu beitragen, die Kundenbindung zu stärken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Können Kunden schnell und einfach auf ihre Bank zugreifen, fühlen sie sich in ihrer Finanzentscheidungen besser unterstützt. Wie also können Banken ihre Ressourcen im Vertrieb bestmöglich allokieren?

Aus unserer Beratungspraxis wissen wir um die Herausforderungen von Banken und Sparkassen und haben mit unseren Data-Analytics-Spezialisten ein Tool entwickelt, das die Profitabilität entlang des Vertriebsprozesses steigert.

So helfen uns moderne Technologien wie Künstliche Intelligenz die Daten besser zu nutzen und bessere Entscheidungen zu treffen. Durch die Verwendung dieser Technologien können Bank-Institute Risiken minimieren, Standorte rentabler und Kosten niedrig halten.

Das Tool unterstützt Verantwortliche in Banken und Sparkassen dabei, mithilfe von Datenanalysen und modernen Technologien fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, wo Banken ihre Niederlassungen am besten platzieren sollten. Doch nicht alleine die aktuelle Situation einer Filiale ist entscheidend, sondern der „Wert“ einer Filiale setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen – beispielsweise die demographischen Informationen, die Einkommensverteilungen, die Wettbewerbslandschaften und die Verkehrsanbindungen in verschiedenen Regionen Deutschlands.

Gemeinsam mit den Banken entwickeln wir Konzepte, wie attraktive Kundenberatung funktionieren kann. Interessant dabei: Wir sehen inzwischen neben den klassischen Filialen auch viele innovative Formate, die digitale Leistungen und Vor-Ort-Beratung verknüpfen. Für eine am Kundenbedarf orientierte Vertriebsstruktur können Finanzinstitute Kanalnutzungsdaten und Umfeldanalysen nutzen, um wichtige Trends und Muster aufdecken.

Gerne zeigen wir auch Ihnen, wie Sie mit Hilfe von Data Analytics ein kontinuierliches und objektives Standortoptimierung betreiben können.

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Weitere Informationen finden Sie in unseren Videos:

Standorte der Zukunft 

Wie sehen die Banken-Standorte der Zukunft aus? Wieso gehen Kunden und Kundinnen noch in Bankfilialen und welche Konzepte funktionieren für Banken im Sinne einer erfolgreichen Standort-Strategie? Mit diesen Fragestellungen befassen sich unsere Banken-Expert:innen. Mit Hilfe von Data Analytics helfen wir Banken und Sparkassen, erfolgreiche Filialnetze zu entwickeln – die zum einen zur Geschäftsposition der Banken, zum anderen zu den Bedürfnissen der Kunden passen.

Datengetriebene Standort-Optimierung

Banken und Sparkassen suchen stets nach einer effizienten Methode, um ihr Filialnetz zu evaluieren und zu optimieren. Hier setzen wir an: Mithilfe von Data-Analytics-Methoden und dem von uns entwickelten Algorithmus analysieren wir Standorte bis ins Detail, um gemeinsam die optimalen Modelle für jeden Standort zu entwickeln. Wir kennen die entscheidenden Fragen: Wo heben Ihre Kunden ihr Geld ab? Welche Dienstleistungen erfragen sie noch persönlich? Und: Welchen Ertrag macht die Bank mit ihnen eigentlich? Wir richten Blick nach vorne und erstellen dann mit unserem Optimierungsalgorithmus einen objektiven, transparenten Vorschlag für das Filialnetz der Zukunft.

Wichtige Einflussfaktoren  

Die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Vertriebsorganisationen von Banken und Sparkassen agieren, haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Sichere Ertragsbringer sind weggefallen, neue Wettbewerber sind in den Markt eingetreten und die Kundenerwartungen haben sich radikal gewandelt. Hinzu kommt, dass Banken und Sparkassen das Netz von Filialstandorten stets anpassen und optimieren müssen, um zum einen ihre Kunden optimal zu bedienen, zum anderen um ihre eigene Wirtschaftlichkeit zu steigern.

Um in diesem Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, nutzen unsere Data-Analytics-Experten unseren speziell entwickelten Optimierungsalgorithmus, der fast alle Fragen rund um Standorte optimal beantworten kann.

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H&C Consumer Panel: Eigen- und Handelsmarken boomen

Horn & Company Consumer Panel:

Eigen- und Handelsmarken: Das Allheilmittel gegen Inflation und Konsumkrise?

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Florian Fiedler, Manager
  • Jan Witte, Manager

Eigenmarken boomen – dies hat unsere aktuelle Studie in einem repräsentativen Consumer Panel ergeben. Da sich insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten das Konsumenten-Verhalten ändert, haben wir mehr als 1.000 Konsumentinnen und Konsumenten befragt, wie sie in den unterschiedlichsten Handelsbranchen zum Thema Eigenmarken stehen.

Bei Artikeln des täglichen Bedarfs greifen Kunden zu Eigenmarken

Die hohe Inflation führt dazu, dass Kunden vermehrt zu günstigeren Produkten greifen, da diese im Vergleich zu Markenprodukten in der Regel preiswerter sind. Ebenso achten Kunden auch vermehrt auf Sonderangebote und Rabatte, um Kosten zu sparen. Speziell in Lebensmittel und Drogerie greifen ca. 50% der Kunden aufgrund von Inflation und wirtschaftlicher Anspannungen häufiger zu Eigenmarken als zuvor. In der Gruppe der 40-59-Jährigen liegt diese Quote bei Lebensmitteln sogar bei fast 60%. Bei Baumarkt-Produkten, Mode und Sport beeinflusst die Inflation die Kaufentscheidung für Eigenmarken nur ca. 25% der Befragten. Gründe hierfür sind, dass diese Sortimente in der Regel von einer höheren Markenaffinität geprägt sind und es keine Artikel des täglichen Bedarfs sind. Käufe werden bei finanziellen Belastungen eher in die Zukunft verlagert.  

Auf fast jedem Bon steht eine Eigenmarke

So ergibt der Blick der Studie in den Warenkorb der befragten Konsumenten: Bei Lebensmitteln (91%) und Drogerieprodukten (81%) geben die Umfrageteilnehmenden an, mindestens regelmäßig zu Handelsmarken zu greifen. In anderen Segmenten wie Baumarkt, Mode und Sportartikeln werden Handelsmarken hingegen von weniger als der Hälfte der Kunden regelmäßig gekauft.

Ein Hauptgrund für diese Diskrepanz ist sicherlich die Bekanntheit der Eigenmarken in diesen Segmenten. Während bei Lebensmitteln und Drogerieartikeln viele Eigenmarken bekannt sind und sehr bewusst von den Kunden gekauft werden, ist diese Bekanntheit in den anderen Handelszweigen weitaus weniger gegeben. Hier sind Eigenmarken einerseits weniger verbreitet, anderseits werden viele Eigenmarken nicht bewusst als solche wahrgenommen. Dies führt dazu, dass sie hier in direkter Konkurrenz zu vergleichbaren Markenprodukten stehen.

Der Preis ist der entscheidende Treiber

Handelsmarken gewinnen weiter an Zuspruch, dennoch bleiben starke Marken attraktive und unersetzbare Werttreiber. In den letzten Jahren haben sich die Kaufkriterien bei Eigenmarken jedoch deutlich verändert. So ist es für 69% der Befragten bei Lebensmitteln wichtig oder sehr wichtig, dass das Produkt der Eigenmarke das günstigste unter den vergleichbaren Produkten ist. Bei Drogerie-Artikeln äußern sich 61% der Teilnehmenden, dass der Preis entscheidend ist. Und in den Produktsegmenten Baumarkt, Mode/Bekleidung und Sportartikel ist der Preis nur für ca. 40% der Kunden ausschlaggebend für die Kaufentscheidung.

In den anderen Produktsegmenten Baumarkt, Mode/Bekleidung und Sportartikeln ist der Preis nur bei ca. 40% der Kunden entscheidend: Ein Viertel der Befragten gibt sogar an, dass der Preis kaum bzw. gar keine Rolle spielt. Bei DIY-Produkten im Baumarkt steht vor allem Qualität und Langlebigkeit im Fokus, wohingegen in Mode/Bekleidung und Sportartikel Design, Funktionalität, Nachhaltigkeit und neue Trends als wichtige Faktoren genannt werden.

Millenials, Gen Z und Eigenmarken – it’s a match!

Die junge Kundengruppe im Alter von 18-39 Jahren greift in allen Produktsegmenten am häufigsten zu Eigenmarken. So zeigte keine andere Alterskohorte eine solche Präferenz zum „Private Label“ und entscheidet sich somit immer öfter auch gegen traditionelle Marken. Der Grund: Kleinere (Eigen-)Marken werden oft als authentischer wahrgenommen und haben, kombiniert mit der preislichen Komponente, einen Vorteil bei den Konsument*innen der Zukunft. Auch Nachhaltigkeit und Wiederverwertbarkeit sind zentrale Kaufkriterien bei dieser jüngeren Verbraucher-Gruppe.

Für Herstellermarken wird es in Zukunft essentiell sein, junge Konsumenten mit der Kommunikation zu erreichen, um das Markenbild und den Markenwert aufrecht zu erhalten. Ein Festhalten an traditionellen Marketingkanälen kann zwar weiterhin die bestehende Kundschaft erreichen, allerdings wird dadurch selten eine neue Zielgruppe erschlossen. Speziell Mittelmarken müssen in Zukunft den richtigen Ansatz wählen, um nicht von starken Eigenmarken und noch stärkeren Herstellermarken in den Regalen zurückgedrängt zu werden (z.B. Punica, Vitell).

Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner von Horn & Company und Auftraggeber des Consumer Panels, ordnet die Ergebnisse so ein: „Die Inflation kann für den Handel ein echter Private-Label-Katalysator sein kann, da Konsumenten branchenübergreifend verstärkt zu Eigenmarken tendieren. Sowohl Markenhersteller als auch Einzelhandelsunternehmen sind jetzt gefragt, in den Driver Seat zu steigen und die aktuelle Dynamik zu bewerten, um den Trend proaktiv zu gestalten.“

Geänderte Kundenpräferenzen bei der jüngeren Generation, Engpässe in der Geldbörse beim wöchentlichen Einkauf und Eigenmarken, die in allen Produktsegmenten ein fester Bestandteil im Angebot von Händlern sind – all dies verdeutlicht, dass Eigenmarken nicht nur ein preiswerter Bestandteil des Sortiments in wenig markenaffinen Produktsegmenten sind. Eigenmarken sind mittlerweile in vielen Preisklassen zu finden und nehmen einen immer größeren Platz im Warenkorb der Kunden ein – und das nicht nur in Drogerie und LEH.

Weitere Einordnungen und Handelsempfehlungen auf Basis des H&C Consumer Panels lesen Sie hier:

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