DATA DRIVEN PMO: POTENZIALE IM PMO MIT DATA ANALYTICS HEBEN

DATA DRIVEN PMO: POTENZIALE IM PMO MIT DATA ANALYTICS HEBEN

Autoren:

  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Carsten Woltmann, Associate Partner
  • Max Jönck, Senior Associate
  • Branko Mousa, Senior Associate Data Science

Die Bedeutung leistungsfähiger PMOs nimmt im Kontext unternehmensweiter Transformationsprogramme ständig zu. Denn moderne PMOs sind zentraler Baustein für die erfolgreiche Umsetzung sowohl von Einzelprogrammen als auch ganzen Transformationsportfolien. Unabhängig vom Grad der Agilität müssen sie dabei zwei primäre Herausforderungen bewältigen:

  • Einerseits sind entscheidungsrelevante Informationen in einem dynamischen Umfeld zeitnah bereitzustellen
  • … andererseits sind komplexe Tätigkeiten, die teilweise hochgradig manuell sind, in den Griff zu bekommen.

Wir beobachten in unseren Projekterfahrungen eine fortschreitende Professionalisierung von PMOs hinsichtlich Ausbildung, Funktionen und Aufgabenfeldern. Die Erfahrung von Horn & Company zeigt aber auch, dass teure, umfassende Komplettlösungen oft nicht pass-genaue Zuschnitte auf die Organisation bieten.

In der Verbindung jahrelanger Praxiserprobung operativer PMO-Tätigkeiten mit Analytics Know-how ist daher unser datengetriebener Ansatz gereift, den unsere Experten im E-Paper zusammengestellt haben. Dieser Einsatz zeitgemäßer Analytics-Methoden ermöglicht eine Re-Kalibrierung sowohl des „Was“ als auch des „Wie“ der PMO-Tätigkeiten. So gelingt es, den Überblick in Projektportfolien und Großprojekten zu behalten, und Entscheidungen nachvollziehbar und belastbar zu machen.

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Horn & Company und GEM Consulting schließen sich zusammen

Horn & Company und GEM Consulting schließen sich zusammen

Die Top-Management-Beratung Horn & Company und die Schweizer Strategieberatung GEM schließen sich zusammen, um ihre Erfolgsgeschichte gemeinsam fortzuschreiben. Für beide Unternehmen bieten sich durch den Zusammenschluss Möglichkeiten für zusätzliches Wachstum in der Schweiz respektive in Deutschland. Für die Kunden und Unternehmen in der Finanzindustrie entsteht ein erweitertes und hoch-attraktives Angebotsportfolio: Denn GEM bringt eine hohe Branchenexpertise im Bereich Großbanken, CFO-Agenda und Transaktions- und Transformations-Management mit und ergänzt das Horn & Company Angebot damit sehr gut. Im Gegenzug kann Horn & Company Kunden und Unternehmen in der Schweiz mit der Kernexpertise im Retailbanking und Versicherungsmarkt unterstützen. Dazu ist die Schweiz eine gute geographische Erweiterung – gemeinsam decken die Beratungshäuser die gesamte DACH-Region ab. „Die Positionierung und Kompetenzen unserer beiden Unternehmen ergänzen sich perfekt und wir können unsere Kunden in Zukunft gemeinsam noch besser und umfassender beraten, sei es in der Schweiz oder in Deutschland und Österreich. Dies wird unterstützt durch die gemeinsame, zutiefst partnerschaftliche und lösungsorientierte Beratungs- und Unternehmensphilosophie“, erklärt Samuel Egger, einer der drei Gründungspartner von GEM.

Erst 2021 ist Horn & Company eine Partnerschaft mit dem Private Equity Fond Waterland eingegangen, um zusätzlich zum überdurchschnittlichen organischen Wachstum des Beratungshauses auch eine anorganische Wachstumsstrategie zu etablieren. Mit der 2014 gegründeten GEM schließt sich jetzt die erste Beratung Horn & Company an, um in dieser Wachstumsphase den Beratungsmarkt mitzugestalten, gerade auch in ihrem Heimatmarkt Schweiz. „Wir schaffen so eine Plattform, auf der wachstumsstarke und unternehmerisch gleichgesinnte, mittelständische Unternehmensberatungen zusammenkommen, um „market-outperforming“ Wachstumsziele gemeinsam zu erreichen“, betont Gründungspartner Christian Horn.

Beide Beratungshäuser stehen für eine hohe Branchenexpertise im Bereich Financial Services und direkte Performancesteigerung. Sie arbeiten mit ihren Kunden an nachhaltigen Lösungen an der Schnittstelle zwischen Strategie, Konzeption und Umsetzung. Als ausgezeichneter Hidden Champion in Deutschland hat sich H&C im Beratungsmarkt einen Namen gemacht, während GEM sich in der Schweiz im Markt etabliert hat. Zentrales Leitmotiv für den Zusammenschluss ist der von den Gründungspartnern auf beiden Seiten geprägte partnerschaftliche und unternehmerische Ansatz. Dieser ist nicht nur für die Kultur entscheidend, sondern darüber hinaus prägend für die Zusammenarbeit mit Kunden. „Dieser Zusammenschluss passt perfekt: GEM steht in erster Linie für die Schweiz, Großbanken, CFO-Agenda und Transaktionsmanagement – damit komplettieren wir nicht nur unsere DACH-Ausrichtung, sondern bauen auch unser Leistungs- und Kundenspektrum komplementär zu unserer bisherigen H&C-Positionierung aus. Zudem ist das gesamte GEM-Team hoch kompetent und über alle Ebenen sehr sympathisch. Das zahlt geradezu idealtypisch auf unser Selbstverständnis „von den Guten die Netten“ ein. Ich bin also mehr als froh, dass der Zusammenschluss geklappt hat“, sagt der geschäftsführende Partner Dr. Alexander Bethke-Jaenicke, der bei Horn & Company den Bereich Banken verantwortet.

GEM wird vorerst noch unter eigenem Brand als Teil der Horn & Company Gruppe am Markt sein, mit dem Ziel über die nächsten Monate zu einer Firma zusammenzuwachsen.

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DIGITALE BANCASSURANCE: ZENTRALE TRENDS UND POTENZIALE

DIGITALE BANCASSURANCE: ZENTRALE TRENDS UND WIE VERSICHERUNGEN DIESE FÜR SICH NUTZEN KÖNNEN

Autoren:

  • Christof Wagner, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christian Daumoser, Manager

Die aktuellen Entwicklungen im Bereich Bancassurance können den Markt nachhaltig verändern – denn sie bauen auf den bereits bestehenden digitalen Ökosystemen auf und nutzen zahlreiche Digitalisierungs-Elemente. So erfüllen sie Erwartungen, die Kunden heute an individuelle Angebote, Convenience und digitale Kontaktpunkte haben. Plattformangebote und Financial-Home-Modelle entstehen. Wenige, aber künftig zentrale Player versuchen, die Kundenschnittstelle vollends zu besetzen. So haben sich die Deutsche Bank und die Postbank bereits mit einem eigenen Versicherungsmanager im digitalen Vertrieb positioniert. Statt eines persönlichen Beratungstermins nutzen Konsumenten zunehmen Bedarfsanalysen und Beratungsangebote auf Online-Plattformen, die auch die Kontodatenauswertungen für datenbasierte Optimierungsvorschläge hinzuziehen. Bedeutet Bancassurance also, dass nicht Banker, sondern Algorithmen und digitale Plattformen die besten Versicherungsberater sind? Vielleicht – in jedem Fall wird es für die Versicherungsbranche in 2023 hochrelevant.

Horn & Company hat zusammen mit dem Banking Club eine Umfrage zum Thema „Bancassurance – Revival der Bank als Vertriebskanal für Versicherungen“ durchgeführt. Die Ergebnisse der Umfrage heben die Bedeutung von drei zentralen Trends für Versicherungsunternehmen nochmals hervor. Wie Sie daraus einen Wettbewerbsvorteil generieren und was Sie jetzt umsetzen sollten, haben wir hier für Sie zusammengefasst.

Banken und Sparkassen bauen ganzheitliche Financial-Home-Modelle – eine Chance für Versicherungen, sich strategisch zu positionieren

  • 99% der befragten Experten sehen, dass Banken und Sparkassen ihr Versicherungsangebot weiter forcieren werden
  • 80% der Studienteilnehmer sehen Versicherungsprodukte als wirklich elementar an, um Kunden eine ganzheitliche Bedarfsdeckung bieten zu können
  • Zwei Drittel setzen darauf, ein echtes Ökosystem bauen zu können, die Kunden-Schnittstelle ganzheitlich zu besetzen und darüber einen Lock-in des Kunden zu generieren

Financial-Home-Modelle gewinnen an Bedeutung für Banken. Für ihre Kunden sollte sich keine Notwendigkeit mehr ergeben, das bestehende Ökosystem zu verlassen. Dadurch ergibt sich ein „Lock-in“. Während viele Banken historisch noch exklusiv mit Versicherern (gegen nennenswertes Regalgeld) zusammenarbeiten, schwenken einige bereits um und suchen aktiv nach Möglichkeiten, hier breiter zu werden. Warum? Weil ein Financial-Home-Angebot aus Kundenperspektive glaubhaft ein optimiertes, aus vielen Angeboten selektiertes Produkt für ihn liefern muss. Die Fähigkeiten der Bank sind an der Stelle aber üblicherweise limitiert. Die Versicherer müssen sich als Partner für die Bank positionieren, um die Abdeckung des Bedarfsfelds Absicherung besser und glaubhafter zu bedienen. Für die Versicherer gibt es dazu grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Positionierung:

Versicherungsprodukte und -prozesse werden so gestaltet, dass sie optimal über die entstehenden Modelle/Plattformen vertrieben werden können, dafür wird der Versicherer auf der Plattform hervorgehoben dargestellt oder im vertrieblichen Kundenkontakt bevorzugt empfohlen, beispielsweise als „Preferred Partner“.

Die Versicherer entwickeln eigene technische Lösungen, die den Banken für den digitalen Vertrieb von Versicherungsprodukten zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise verbleibt der Zugang zur Kundenschnittstelle im Bankenvertrieb weiterhin beim Versicherer.

Eine erfolgreiche Partnerschaft und die beste Lösung für den Kunden entstehen, wo Banken und Versicherungen eng zusammenarbeiten. Denn es können auch beide Wege komplementäre bespielt werden.

Die Zukunft der Bancassurance liegt im digitalen bzw. hybriden/medialen Vertrieb – die Kundenerwartung nach Transparenz und Convenience sind die zentralen Entwicklungstreiber

  • Nur noch 33% erwarten, dass ein Versicherungsexperte in der Bank im Zusammenspiel mit dem Bankberater erfolgreich sein wird
  • 70% erwarten, dass die Zukunft darin liegt, über den Touchpoint des Kunden-Online-Zugang der Bank Bedarfsanalysen, Angebotsvergleiche und Abschlüsse zu ermöglichen
  • 60% der befragten Experten setzen dabei darauf, dass Kunden online Self Services nutzen oder die Berater*innen dies für bzw. mit den Kundinnen und Kunden ausführt

Für die Positionierung als Plattformanbieter müssen Versicherungen die neue Customer Journey durchdringen und optimal abbilden können. Der Zugang zum digitalen Versicherungsmanager erfolgt optimalerweise direkt aus dem Online-Banking. Bei Bedarf ist eine Registrierung oder Unterstützung durch den Bankberater möglich. Anschließend werden bestehende Verträge dem digitalen Versicherungsordner hinzugefügt. Dies geschieht entweder manuell oder wird direkt aus den Zahlungsdaten ausgelesen und das (Makler-)Mandat erteilt. Auf dieser Basis können bereits erste Optimierungsvorschläge angeboten werden. Anschließend erfolgt die Bedarfsanalyse entlang einer digitalen Strecke. Die gewonnen Informationen können genutzt werden, um Empfehlungen zum Schließen von Absicherungslücken zu unterbreiten. Im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung sollten Kontobewegungsinformationen genutzt werden, um Trigger für weitere Empfehlungen zu identifizieren. In jedem Fall ist ein Angebotsvergleich erforderlich, denn nur so hat der Kunde keinen Anreiz, selbst auf anderen Plattformen auf die Suche zu gehen. Der Abschluss erfolgt entlang einer digitalen Abschlussstrecke. Bei allen Prozessen sollte der Endkunde bei Bedarf einen Berater einbinden können, beispielsweise durch eine Chatfunktion, Videotelefonie oder Terminbuchung. Oder die Strecke wird gemeinsam mit einem Berater in der Filiale durchlaufen, wodurch sich für den Bankberater zusätzliche Anknüpfungspunkte ergeben.

Banken sind für die Weiterentwicklung im Versicherungsvertrieb auf verlässliche Partner angewiesen – Versicherer müssen Netzwerke aufbauen und zum Lösungsanbieter werden

  • 50% der Teilnehmer sehen die größte Herausforderung in der Identifikation von relevanten Anspracheanlässen und Leads
  • Über 40% sehen digitale Beratungsangebote und die Nutzung von Kontodaten für relevante Ansprachen als die wesentlichen Innovationstreiber im Bankenvertrieb
  • Mehr als 55% glauben nicht daran, dass Banken eigenständig die hierfür erforderlichen digitalen und Omnikanal-Angebote oder -Vergleiche schaffen können

Die Banken verfügen in den meisten Fällen nicht über die Ressourcen und das Know-How, um eigenständig digitale Bancassurance-Lösungen entwickeln zu können. Hier entsteht eine Chance für die Versicherungen, denn sie bringen die Expertise aus der Kundenberatung in der analogen Welt mit. Bislang fehlt ihnen jedoch zumeist die erforderliche Tech-, UI/UX-Kenntnis zur Entwicklung einer „Best-Practice“-Plattform. Diese Lösungen lassen sich jedoch mit den passenden Partner effizient gestalten. Für die Bank ist es entscheidend, eine einfache und vollumfängliche Lösung zu erhalten, die optimalerweise nicht nur eine technische Plattform, sondern auch weitere Services wie Vertrieb und Betrieb beinhaltet. Der Versicherer kann zudem durch Unterstützung in der Vermarktung (inkl. SEO/SEA) einen Mehrwert liefern. Durch das Bündeln von Angeboten und Partnern kann sich eine Versicherung so auch in Zukunft als der zentrale Lösungsanbieter für alle Versicherungs-bezogenen Anliegen der Bank positionieren.

Klar ist in jedem Fall: Für die Versicherer besteht Handlungsbedarf, um nicht den Anschluss beziehungsweise die Kundenschnittstelle im Bankenvertrieb zu verlieren. Die aktuellen Entwicklungen sind aber auch die Chance sich strategisch neu zu positionieren und mit innovativen Ansätzen die bestehenden Potenziale zu erschließen.

Diese Transformation begleiten wir mit Kenntnissen beider Seiten und unseren Stärken in data-driven Lösungen. So entwickeln wir bereits mit verschiedenen Partnern im Versicherungsbereich Plattform-Lösungen und unterstützen sie bei der strategischen Positionierung im Bankenvertrieb. In unsere Projekte bringen wir dabei auch unsere langjährige und ausgezeichnete Expertise im Bankensektor mit, denn wir kennen die Sicht und Denkweise der Banken. So entstehen innovative Beratungskonzepte und kundenorientierte Lösungen an der Schnittstelle zwischen Banken und Versicherungen.

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Wetterlagenbasierte Marketing-Optimierung

Weather Targeting: Wie Händler mit wetter-basierten Daten das Marketing steuern und den Umsatz beeinflussen können

Autoren:

  • Karsten Schwanke, Geschäftsführer MeteoCloud 
  • Jan-Henrik Fischer, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Fabian Nick, Principal Data Science

Weather Targeting ist viel mehr als Regenschirme bei aufziehenden Regenwolken anzupreisen. Gemeinsam mit der Wetterfirma MeteoCloud des ARD-Wettermoderators Karsten Schwanke haben wir eine Methode entwickelt, um mit Hilfe von Machine-Learning-Modellen den Einfluss bestimmter Wetterlagen auf Frequenzen, Umsatz und Marketingaktionen zu analysieren.

Durch die von unseren Data-Analytics-Experten und MeteoCloud entwickelte Methode können Unternehmen umfassende Daten-Analysen für tages- und filial-genaue Voraussagen tätigen, die direkten Einfluss auf die Personalplanung, das Marketing und Abverkaufzahlen haben.

Mit KI und ML zielgerichtete Prognosen stellen

Mithilfe von Künstlicher Intelligenz werden hierfür die historischen Daten des Unternehmens (Umsätze, Marketing-Aktionen, Rabattsätze) um saisonale Trends bereinigt und mit den historischen Wetterdaten verglichen. Danach können spezielle Effekte (Corona-Maßnahmen, Ferien, Feiertage, verkaufsoffene Sonntage etc.) berücksichtigt werden, so dass eine bereinigte Datenbasis mit den filialspezifischen Eigenheiten zur Verfügung steht.

Das Ergebnis fließt in Machine-Learning-Modelle und erlaubt eine präzise Analyse der Effizienz von Marketingaktionen hinsichtlich ihrer Wechselwirkungen zwischen Zeitraum, Rabattart, Kanal oder spezieller Wetterlagen. Über die Integration von Kostendaten können so Marketingbudgets optimal allokiert werden – und das individuell pro Filiale. Für ein Unternehmen mit mehreren Filialen an unterschiedlichen Standorten wird ein solches mathematisches Modell für jeden Standort separat berechnet. Jede Filiale bekommt also aus den filialspezifischen historischen Daten eine eigene Marketing-Analyse.

Zusätzlich fließen die aktuellen 14-tägigen Wetterprognosen (mit einstündiger Auflösung) in das Modell ein, mit dem Prognosen für Besucherfrequenzen und Umsätze ermittelt werden.

Abbildung 1: Isolierung von Wetter- und Marketingeffekt zur Ermittlung der „wahren“ Baseline/Datenbasis

Bessere Personal-, Marketing- und Distributionsplanung dank Wetterdaten

In dem von Horn & Company und MeteoCloud entwickelten Dashboard stehen jeden Morgen auf Basis dieser Wetterprognose aktualisierte Umsatz-Prognosen für die Filiale bzw. das gesamte Unternehmen für die nächsten 14 Tage zur Verfügung, die als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen dienen; die Folge sind eine gezieltere Personaleinsatzplanung aufgrund des Wissens um veränderte Frequenzen in einzelne Warenbereichen oder die verbesserte Abstimmung der Warendistribution bis zur Auslage. Marketeers können hierdurch gezielte, kurzfristige Marketingaktionen ableiten, um auf konkrete kommende Wetterlagen zu reagieren, bspw. mit Onlinemarketing, E-Mail-Marketing etc. Bei Bedarf können die Wettervorhersagen für bestimmte Zwecke auch auf 45 Tage ausgeweitet werden.

 „Dank der Verbindung von Wetter-Know-how, Data Analytics-Methoden und Machine Learning können wir Unternehmen dabei helfen, einen finanziellen Nutzen aus den Analysen zu ziehen und zielgerichtet am Markt vorzugehen“, so Dr. Fabian Nick, Principal Data Science von Horn & Company Data Analytics.

„Unsere Erfahrung in den Projekten hat gezeigt, wie wichtig es ist, nicht nur die reinen Wetterdaten zu betrachten, sondern spezifische Wetterlagen zu definieren, die einen größeren Einfluss auf unternehmerische Abläufe haben“, ergänzt Karsten Schwanke, Meteorologe und Geschäftsführer von MeteoCloud.  

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BANCASSURANCE – POTENZIAL FÜR VERSICHERUNGSVERTRIEB DURCH BANKEN

BANCASSURANCE – POTENZIAL FÜR DEN VERSICHERUNGSVERTRIEB DURCH BANKEN

Autoren:

  • Dr. Oliver Küchle, Partner
  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Philipp Ritter, Principal

Banken und Versicherungen haben mitunter sehr ähnliche Herausforderungen zu bewältigen: Ihre permanente Transformation spielt eine immense Rolle, damit sie den verändernden Erwartungen ihrer Kunden gerecht werden können. Gleichzeitig drängen Big Techs und Vergleichsplattformen auf ihre Kundenschnittstellen. Mit Bancassurance auf diese Entwicklungen zu reagieren, scheint unter diesen Umständen sinnvoll; und auch vor dem Hintergrund der Niedrigzinsphase, als Banken nach Einnahmequellen für Provisionsgeschäft gesucht haben, sind viele neuerliche Initiativen in diese Richtung gestartet.

Zusammen mit BANKINGCLUB fragten wir in der achten Ausgabe unseres gemeinsamen Panel zahlreiche Beschäftigte der Finanzbranche: Welche Chancen bieten sich durch Bancassurance? Die Meinung ist deutlich: Die Integration von Versicherungsprodukten ist ein bedeutender strategischer und wirtschaftlicher Baustein im Produktportfolio von Banken.

Die Umfrage-Ergebnisse der 140 Teilnehmer*innen zum Bancassurance-Markt zeigen, dass digitale Vertriebskanäle und datengetriebene Ansätze neue Möglichkeiten für den Versicherungsvertrieb über Banken bieten und eine Renaissance von Bancassurance befeuern könnten. Doch der Versicherungsvertrieb hat schon heute große Bedeutung für das Privatkundengeschäft von Banken:

  • Fast zwei Drittel der Teilnehmer sehen ihn als signifikante Ertragsquelle und wichtigen strategischen Baustein – besonders um Kundenbedarfsfelder ganzheitlich abzudecken und das Provisionsergebnis zu steigern.
  • Dass die Möglichkeiten noch nicht voll ausgeschöpft werden, bestätigen auch die Teilnehmer: Die Mehrheit der Befragten sieht ein hohes oder mittleres Ertragspotenzial im Vertrieb von Versicherungsprodukten, wobei vier von zehn Teilnehmern sogar eine Steigerung von mehr als zehn Prozent für möglich halten.
  • Besonders hoch werden Ertragschancen bei der privaten Restschuld- und Lebensversicherung eingeschätzt. Beim Firmenkundengeschäft identifizierten die Befragten vor allem die Bereiche BAV sowie Warenkredit und Adressausfall als die aussichtsreichsten Sparten.

Doch dafür gilt es noch einiges zu tun: Die stiefmütterliche Behandlung durch Kundenberater des Themas beziehungsweise die nicht funktionierende Überleitung zu Spezialisten identifizieren die Befragten hier als die größte Hürde. Außerdem sieht jeder zweite die Identifikation von Leads und Ansprache-Anlässen sowie jeder Dritte die fehlende Kompetenzvermutung des Kunden als wesentliche Herausforderungen an.

Besonders entscheidend: der Zugangsweg zum Kunden

Fast 70 Prozent sehen die digitale Integration des Produktangebots als wichtigsten Erfolgsfaktor für den Vertrieb von Versicherungsprodukten. Diese laufen aktuell noch überwiegend über den stationären Vertrieb der Banken, hauptsächlich durch Primärbetreuer (55 Prozent) oder angestellte Spezialisten (35 Prozent). Nur ein Drittel der Befragten nutzt bereits primär den Online-Vertrieb via Bank-Portal.

Versicherungsunternehmen in der Bringschuld

Dabei erachten die Teilnehmer die Bereitstellung eines einfachen Auswahl- und Abschlussprozess als erfolgskritisch. Um diese in Zukunft zu gewährleisten, sehen sie auch Versicherungsunternehmen in der Bringschuld. Eine effektive Vermarktungsunterstützung durch die Versicherungsunternehmen sieht nur die Minderheit als gegeben an. Dabei liegt das Know-how für Produkte und Beratung nach wie vor beim Versicherer. Nur etwas mehr als ein Zehntel der Befragten geht davon aus, dass Banken künftig die zentrale Säule der Bancassurance darstellen werden.

Kooperation ist also der richtige Weg: Denn knapp 60 Prozent der Befragten bezweifeln, dass Banken aus eigener Kraft ein konkurrenzfähiges Omnikanal-Angebot aufbauen können. Vergleichsportale werden von Banken jedoch eher als Bedrohung angesehen. Entsprechend gibt nur eine Minderheit der Befragten an, dass sie Versicherungen primär über Plattformen anbinden. Entscheidend wird es also sein, traditionelle Vertriebswege der Versicherungen selbst durch innovative Angänge zu verändern. Als Treiber dieser Weiterentwicklung werden vor allem die Lead- und Anlassgenerierung aus Kundendaten mit Data Analytics sowie digitale Angebote und Selbstabschlussstrecken angesehen.

Über die Umfrage: Die Unternehmensberatung Horn & Company mit Branchenfokus auf Financial Services befragt gemeinsam mit dem BANKINGCLUB regelmäßig Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Finanzindustrie zur aktuellen Marktentwicklung und ihrer Einschätzung zu Schwerpunktthemen, die die Industrie aktuell bewegen. Die Umfragen umfassen neben immer wiederkehrenden Fragen (Panel-View) zur aktuellen Lage einen jeweils wechselnden Fragenkatalog zu einem Schwerpunktthema mit hoher aktueller Relevanz. Die Umfragen werden seit Anfang 2019 zweimal pro Jahr durchgeführt.

Hier können Sie die detaillierten Ergebnisse der Umfrage ansehen. 

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Data Driven Culture: Der Wettbewerbstreiber für Unternehmen

Data Driven Culture: Auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen

Autoren:

  • Jan-Henrik Fischer, Geschäftsführender Partner
  • Prof. Dr. Dietlind Zühlke, Principal Data Science

Data Driven Culture als Basis einer erfolgreichen KI-Strategie:

Wie Künstliche Intelligenz unser Arbeitsleben mit Kreativität, Sprache und Grafiken verändern wird, ist momentan viel diskutiert. Im Fokus steht derzeit ChatGPT, das nicht nur kreativen Branchen wie der Werbung, sondern auch Studierenden massiv Textaufgaben abnehmen kann. Mehr noch – Programme wie ChatGPT von OpenAI sollen „jede Aufgabe erlernen können“, schreibt auch das Handelsblatt.

Und natürlich halten Künstliche Intelligenz (KI), Advanced Analytics, Big Data und damit einhergehende Programme nicht erst seit heute, sondern schon länger Einzug auch in deutsche Unternehmen, bei mehr als 50% der Finanz- und IT-Branche, weniger im Bereich Produktentwicklung, Vertrieb und Marketing. 14% der Unternehmen streben Wandel zum daten-getriebenen Unternehmen bis 2025 an, und über 60% der befragten Unternehmen erwarten eine Ausweitung des KI-Einsatzes in zentralen Unternehmensbereichen, gemäß einer Studie des MIT Technology Review Insights (2022).

Einsatz von KI wandelt sich: Von Buzzword zum substantiellen Treiber finanzieller Wertschöpfung

Das oft gelobte „Öl des 21. Jahrhunderts“, also Daten, wird zum Treiber unserer Wirtschaft – und damit zum kostbaren Rohstoff. Wer wettbewerbsfähig bleiben will,  muss die Daten nutzbar machen. Daten können nicht isoliert von einer Unternehmenskeimzelle betrachtet werden, sondern benötigen eine Einbettung in wohl alle Teile von Organisationen und Unternehmen. Nach der Data-Analytics-Strategie kommt zukünftig – heute schon bei einigen etabliert – die Data Driven Culture ins Spiel. Die datengetriebene Unternehmenskultur bedeutet nicht weniger als gelebtes Selbstverständnis innerhalb von Unternehmensstrukturen. Entschieden wird in Unternehmen nicht mehr nach Bauchgefühl, sondern aufgrund von Daten und Fakten.

Wie genau gelingt aber die Umsetzung? Die Data-Analytics-Strategie muss neben einem strategischen Ziel auch die Datenarchitektur und ein Analytics-Konzept beinhalten. Die Skalierungsphase betrifft die Organisation, Teams- und Change-Prozesse und mehrere Umsetzungsschritte. Bei allen diesen Phasen können unsere Experten mit jahrelanger Erfahrung unterstützen und in Unternehmen eine echte Data Driven Culture etablieren. Denn: erst wenn es dem Unternehmen gelingt, eine datengetriebene Kultur zu leben, bildet dies die Basis für weitere, erfolgreiche KI-Strategien.

Abbildung 1: Data Driven Culture als Basis einer erfolgreichen KI-Strategie

Auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen warten zahlreiche Herausforderungen auf Sie, in den Bereichen „Strategisches Ziel“, „Datenarchitektur“ und „Analytics-Architektur“. Ihr Unternehmen durchläuft dabei drei Phasen: Startphase, Skalierungsphase und Transformationsphase.

In dieser Transformation gilt es die entwickelte Data-Analytics-Strategie umzusetzen und zu einer Data Driven Culture weiterzuentwickeln. Wir haben Best Practices für Handlungsschritte zusammengetragen, die Ihren Weg zum datengetriebenen Unternehmen kennzeichnen.

Lesen Sie hier unsere Best Practices

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Die datengetriebene Versicherung – Case Study Generali Deutschland

Die datengetriebene Versicherung – Process Mining bei der Generali Deuschland

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christian Heinrich, Senior Associate Data Science

Process Mining – ein innovativer digitaler Ansatz, der Data Mining und Prozessoptimierung verbindet. Gestützt auf Prozessdaten bringt er wertvolle und detaillierte Einsichten über die vielfältigen Abläufe eines Versicherers zutage und zeigt Wege zu ihrer Verbesserung auf. Das Spannende an diesem Zugang ist nicht nur die objektive datengestützte Perspektive und große Vielfalt an Informationen, sondern ermöglicht endlich einen Ende-zu-Ende-Blick hinter das Offensichtliche.

Die Generali Deutschland hat dies erkannt. Die Verantwortlichen wollten die Versicherung in Bereichen der Optimierung, Planung und Steuerung ins digitale Zeitalter führen. Auch wollte man sich nicht länger auf „Bauchgefühle“ verlassen, sondern vielmehr den in der Generali Deutschland vorhandenen Datenschatz nutzen. Während andere Versicherer zum Teil noch mit der Frage nach dem Process-Mining-Nutzen hadern, positioniert sich die Generali Deutschland hier als ein „Digital First Mover“ dieser Technologie im deutschen Versicherungsmarkt.

„PROOF OF CONCEPT“ ALS STARTPUNKT

Alle Stoßrichtungen unsereProcess-Mining-Aktivitäten bei der Generali zielen darauf ab, eine effektivere und effizientere Interaktion der Kunden und Vertriebe mit der Versicherung zu ermöglichen. Getreu dem Motto „You can‘t manage what you can‘t measure“ schafft Process Mining mit Hilfe von entsprechenden Dashboards und Cockpits genau hierfür die Basis. Damit bekommen die Verantwortlichen quasi in Echtzeit Transparenz über den aktuellen Stand des Geschäfts – viele andere Versicherer arbeiten hier noch mit mehr oder weniger aufwendigen Excel-Sheets.

STARTPUNKT IN DEN VERSICHERUNGSKERNPROZESSEN

Das Grundprinzip von Process-Mining ist einfach: Auf Basis der in den Systemen vorhandenen Prozessdaten werden die tatsächlich ablaufenden Prozesse transparent gemacht, um sie anhand der Analyse anschließend zu optimieren und zu digitalisieren. Bei einem Versicherungskonzern wie der Generali Deutschland werden jeden Tag mehrere Tausend Ereignisse in den Systemen aufgezeichnet. Wertvolle Informationen, die nur darauf warten, verwendet und eingesetzt zu werden. Startpunkt und Aufhänger für den Einsatz von Process Mining bei der Generali Deutschland war eine einfache Frage: Warum ist die Produktivität und damit die Ressourcenbindung in einer Einheit deutlich anders als in einer anderen Einheit – trotz gleicher Vorgaben an Standardprozessen und Systemen? Eine Objektivierung auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten war bis dato nicht möglich.

SKALIERUNG UND ETABLIERUNG: START EINER PROCESS-MINING-COMMUNITY

Zur Verankerung der Ideen und Gedanken rund um Process-Mining wurde in der Generali Deutschland eine Process-Mining-Community ins Leben gerufen. Neben dem Fokus auf Aus- und Weiterbildung in Process-Mining bietet sie eine gemeinsame Kommunikationsplattform zum versicherungsweiten Austausch von Process-Mining-Themen und -Erfahrungen. Das Ziel der Community ist, Klarheit und Transparenz für das Thema „Process Mining“ zu schaffen. Hier wurden auch acht- bis zehnwöchige agilen Sprints erarbeitet, indem mithilfe von Process Mining eine Frage des Versicherungsgeschäfts adressiert bzw. bearbeitet werden soll.

AUSBLICK: BEARBEITUNGSZEITEN UND KAPAZITÄTS-/PRODUKTIVITÄTSBEMESSUNG

Process Mining ermöglicht es, den Ablauf der Ist-Prozesse mit mikroskopischer Präzision zu überwachen, zu analysieren und zu optimieren. Die tatsächliche Prozessausführung liefert Ansatzpunkte zur Deutung und Interpretation von wichtigen KPIs. Klassischerweise steht hier die Prozessdurchlaufzeit im Vordergrund. Ein Kernthema in der Planung und Steuerung des Versicherungsgeschäfts sind die für die Sachbearbeitung erforderlichen Kapazitäten und somit auch die Produktivität.

Während viele Versicherer noch über den Einsatz von Process Mining und den Nutzen reflektieren, ist die Generali Deutschland bereits einen Schritt weiter. Sicher ist Process Mining keine Plug-and-Play-Technologie, aber es eröffnet für die Kapazitäts- und Produktivitätsbemessung ganz neue Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten. Die Generali Deutschland nimmt damit eine Führungsrolle im Rennen um die datengetriebene Versicherung ein.

Mehr Informationen finden sich in der ausführlichen Case Study aus der Zeitschrift Versicherungswirtschaft

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Perfect Fit: Kostenpotenziale schnell und wirksam realisieren

Perfect Fit: Kostenpotenziale in Strukturen und Prozessen schneller erkennen und wirksamer realisieren

Autoren:

  • Dr. Frank Zurlino, Senior Partner 
  • Dr. Michael Lukarsch, Geschäftsführender Partner
  • Bastian Imhof, Associate Partner
  • Alexander Zielske, Associate Partner

Nicht nur die Verbraucherinnen und Verbraucher klagen unter der Last der steigenden Kosten. Auch fast jedes der Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen muss mit steigenden Kosten umgehen – insbesondere für Material und Services, Energie und Personal. Selbst wenn sich die in den letzten Monaten stark gestiegenen Materialaufwendungen – nach Beseitigung der weltwirtschaftlich bedingten Engpässe – vielleicht mittelfristig wieder normalisieren, bleiben aus unseren Erfahrungen aus Ergebnissicherungsprogrammen zwei wesentliche Erkenntnisse stehen:

  • Die Strukturkosten – also vereinfacht all das, was ein Unternehmen an Organisation und Infrastruktur vorhält – sind in vielen Unternehmen in Relation zum Geschäft zu hoch.
  • Die Personalkosten – und insbesondere die Overheads – wachsen deutlich schneller als der Umsatz.

In Unternehmensgruppen lassen sich die „Kosten der Zentrale“ oder einige Sachkostenpositionen noch gut greifen. Sie stehen bei Kosteninitiativen daher auch besonders schnell im Fokus. Anders sieht es aber schon bei der vollständigen und vergleichbaren Erfassung der personellen Strukturkosten von Gruppenunternehmen oder Business Units aus. Erst recht, wenn die Gruppe unter anderem durch Akquisitionen ganz unterschiedlicher Unternehmen gewachsen ist, die einzelnen Einheiten unternehmerisch dezentral geführt werden und nur wenig vergleichbare oder unscharfe Funktions- und Stellenbeschreibungen vorliegen.

Zudem verstecken sich viele Überkapazitäten auch rund um die operativen Leistungserstellungsprozesse: Oftmals wird nicht klar, welche Funktionen und Kapazitäten eng an der Leistungserstellung arbeiten und welcher Kapazitätsanteil mit eher leitenden und administrativen Aktivitäten belegt ist. Vor diesem Hintergrund fällt es vielen Unternehmen schwer, große Prozessdigitalisierungen in entsprechende Effizienzsteigerungen zu überführen.

In unserem Whitepaper geben wir Impulse aus unserer Beratungserfahrung, wie CFOs und CEOs durch neue, datengetriebene Ansätze eine kürzere Analyse, bessere Maßnahmen sowie wirksamere Kostenreduzierungen erreichen – um die Strukturkosten bestmöglich an das Geschäft anzupassen.

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Shape & (Down)Size: Mit H&C zur schlanken Organisationsstruktur

Shape & (Down)Size: Der Weg zur schlanken und zielgerichteten Organisationsstruktur 

Autoren:

  • Bastian Imhof, Associate Partner
  • Dr. habil. Matthias Georg Will, Principal

Steigende Preise auf den Beschaffungs­märkten bei gleichzeitigem Rückgang der Nachfrage stellt viele Unternehmen vor die Herausforderung, was neben klassischen Kostenkürzungsprogrammen zusätzlich ge­tan werden muss, um das Momentum der aktuellen Krise nachhaltig zu nutzen. Eines ist typisch für erfolgreiche Unternehmen: Sie gehen gestärkt aus Krisensituationen hervor.

Das liegt nicht zuletzt daran, dass sie nach Einschlägen die Kostenstruktur in den Fokus rücken. Während zu Beginn der Coronakrise noch die Sicherung der Überlebensfähigkeit auf der Agenda stand, sehen sich die Un­ternehmen jetzt vor der Herausforderung, strategisch und betriebswirtschaftlich richtig aufgestellt wieder aus der Krise herauszufinden. Dabei ist die Neudimensionierung von Overhead-Kosten ein wichtiger und aussichtsreicher Stellhebel, um die Effizienz eines Unternehmens zu steigern.

Um für dieses Problem eine Lösung zu fin­den, stellt sich die Frage, wie eine schlanke und zielgerichtete Organisation aussieht. Wie bei jedem guten Design muss der Grundsatz gelten, „Form follows Function“. Dies erfordert ein detailliertes Verständnis der Strategie, Marktsituation, der Technolo­gie/Wertschöpfung, der Pfadabhängigkeiten und der aktuellen Kultur des Unternehmens.

In unserem neuen Insights-Paper zeigen unsere Experten die erfolgskritischen Faktoren auf und geben Impulse zu den zentralen Punkten, die für das Design einer schlanken und zielgerichteten Organisationsstruktur relevant sind. 

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Cyber Security: Überblick behalten bei Bedrohungen

Cyber-Security – Überblick behalten in Zeiten wachsender Bedrohungen

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Partner
  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Carsten Woltmann, Principal
  • Dr. Harald Rossmann, Manager

Cyber-Risiken lauern überall, wo wir uns die Vorteile der Digitalisierung zu Eigen machen.

Jeder ist sich der exponentiell wachsenden Gefahrenlage bewusst – auch die BaFin als oberste Regulierungsbehörde der Finanzwirtschaft. Mit der Verschärfung der Versicherungsaufsichtlichen Anforderungen an die IT, abgekürzt VAIT, hat sie den Versicherungen ein umfangreiches Pflicht-Regelwerk in Buch geschrieben.

Zur Umsetzung haben ausnahmslos alle Versicherungen hohe Budgets allokiert und z.T. überbordende VAIT-Programme ins Leben gerufen. Wir beobachten: So manche sind über das Ziel hinausgeschossen. Zur wachsenden Bedrohungslage gesellt sich die Transformations- und Umsetzungskomplexität verbunden mit der Gefahr, die gesteckten Ziele zur Beherrschung von Cyber-Risiken geradewegs zu verfehlen. Dies schlägt bis ins Top-Management durch.

Im E-Paper werfen wir mit einer systematischen Programmatik einen klaren Blick auf Vorgehen und einhergehende Kosten von Cyber-Programmen und wie man deren Komplexität beherrscht. 

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FOKUSTHEMA PAYMENT – POTENZIALE FÜR BANKEN UND SPARKASSEN

FOKUSTHEMA PAYMENT:
POTENZIALE FÜR BANKEN UND SPARKASSEN IM AKZEPTANZGESCHÄFT

Autoren:

  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Karsten Weinlein, Partner
  • Dr. David Schoppa, Manager

Trotz der steigenden Relevanz von bargeldlosen Payments am stationären Point of Sale sind die deutschen Banken und Sparkassen im (Händler-)Akzeptanzmarkt – mit wenigen Ausnahmen – selten wettbewerbsfähig. Zusätzlich intensiviert sich in allen Bereichen des Akzeptanzgeschäftes der Wettbewerb. Lesen Sie im E-Paper, wie Sie die (Erlös-)Chancen, die sich für Banken und Sparkassen entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Akzeptanzgeschäft ergeben – insbesondere in der Terminal- und Akzeptanzvermittlung sowie der Digitalisierungsunterstützung von KMU – nutzen können.

Zusätzlich bieten wir Ihnen in unserem Deep Dive einen detaillierteren Einblick in die sich ergebenden kurzfristigen Maßnahmen sowie strategischen Positionierungsoptionen für Banken und Sparkassen.

Hier E-Paper ansehen oder den Deep Dive lesen.

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„Plan B“: Kostenmanagement in unsicheren Zeiten

„Plan B“:
Kostenmanagement in unsicheren Zeiten

Autoren:

  • Dr. Frank Zurlino, Geschäftsführender Partner 
  • Dr. Michael Lukarsch, Geschäftsführender Partner
  • Bastian Imhof, Associate Partner
  • Alexander Zielske, Associate Partner

Inflation, Ukrainekrieg, Versorgungsengpässe, neuer Energiemix und signifikante Kostensteigerungen: Die deutschen Unternehmen stehen seit Monaten von mehreren Seiten unter starkem Druck. Die Unsicherheit, wie das nächste Jahr – und erst recht die nächsten Jahre – werden, charakterisiert aktuelle unternehmerische Planungen.

In unserem neuen Whitepaper zeigen wir, wie sich Unternehmen durch die Erarbeitung verschiedener Geschäfts- und Kostenszenarien auf alternative wirtschaftliche Konstellationen einstellen – um auch in einem möglicherweise dauerhaft schwierigen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

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