„Die digitale Transformation verändert das gewohnte Arbeiten nachhaltig – die Veränderung braucht aber eine enge Führung.“ ALEXANDER ZIELSKE, MANAGER „Fieberkurve“ Jedes Unternehmen, mindestens aber jede Branche, hat erfah- rungsgemäß eine andere Ausgangslage und einen anderen Kom- pass, wenn es um Digitalisierung geht. Zeigen die Eckdaten des Geschäfts nach oben oder nach unten? Steht perspektivisch das ganze Geschäftsmodell im Feuer, oder geht es andersherum um den Ausbau eines Wettbewerbsvorsprungs? Es hat sich bewährt, zunächst ein „Bild zukünftiger Geschichte“ zu zeichnen und zu umreißen, wo Geschäft und Unternehmen in 10 Jahren stehen sollen. Dies ist auch ein zentrales Element der späteren Kom- munikation nach innen und außen. „Strategischer Spiegel“ Viele große Mittelstandsunternehmen setzen Initiativen auf, die auf ein Gesamtbild zu den Chancen der Digitalisierung im Geschäft und in den Geschäftsprozessen zielen. Ein Gesamtbild, das der Geschäfts- führung und den Eignern nach kurzer Zeit und auf einen Blick deut- lich macht, welche Ertragspotenziale noch im Unternehmen stecken, wenn Digitalisierungsansätze konsequent und mit dem richtigen Timing ausgespielt werden – und welche Risiken auftreten, wenn man diese Erneuerungen unterlässt. Dies erfordert ein tiefgreifendes Geschäfts-, Prozess- und Technologieverständnis. Bewährt hat sich dabei die Betrachtung von mehreren Zeithorizonten. „Digitalisierungs-Bilanz“ Die strategische und existenzielle Relevanz der Digitalisierung hat sich in den letzten Jahren deutlich erweitert. Mit Blick nach vorne zeigen sich in der Digitalisierungs-Bilanz mit ihrer Sammlung der Erfahrungen, wo und warum solche Initiativen gut gelaufen sind, und wo nicht. Insbesondere ist wichtig zu verstehen, wie die Wahrnehmung und die Grundeinstellung der Führungskräfte ist – in Summe also die Transformationsbereitschaft der Organisation. Eine laufende Kommunikationssequenz führt dazu, dass die Ver- änderung nicht nur gehört, sondern auch verstanden und per- spektivisch unterstützt wird. „Leuchtfeuer“ Was parallel getan werden muss, um die Organisation mitzuneh- men und zu mobilisieren, ist die Schärfung und Aufladung des (digital getriebenen und unterstützen) Zielbilds. Ein gutes Leitbild ist „Leuchtfeuer am Horizont“. Es geht also weniger um eine inhalt- liche Erläuterung der digitalen Roadmap, nicht um die Wiederho- lung des Markt- und Wettbewerbsanspruchs, ganz vorne mitspielen zu wollen. Vielmehr geht es darum, die Digitalisierung als emotio- nale Projektionsfläche aufzuladen, welchen Beitrag das Unterneh- men für eine bessere Welt leistet. „Gold Nuggets“ „Erfolg nährt Erfolg“ – übertragen auf die digitale Transformation ist es erfolgskritisch, den Nutzen des beschrittenen Weges laufend hervorzuheben. Organisationen honorieren Glaubwürdigkeit. Aus dem Flottenverband müssen somit auch „Showcases“ herauskom- men, also Beispiele, die geeignet sind, der gesamten Organisation das Funktionieren der „neuen Denke“ aufzuzeigen. Dazu gehört, Fehlentwicklungen zu benennen und sie konstruktiv zu beenden. Agil arbeiten heißt auch, Projekte ohne Schande abzubrechen: „Kill early, kill cheap – and celebrate the funeral“. Richtig kom- muniziert, erzeugt das Momentum. „Profile“ Mit welchen Mitarbeitern können wir und wollen wir die Zukunft gestalten? Wer kommt mit der neuen Form des Umgangs zurecht, wer findet seinen Platz in der neuen Zusammenarbeits- und Füh- rungskultur, und wer nicht? Die Frage des richtigen Profils, der Mannschaft, kann man jetzt, nach einigen Erfahrungen, am ehesten beantworten. Erfahrungsgemäß ist deren richtige Verankerung und deren Aufgabenprofil wichtig – insbesondere um Reibungsverluste von oftmals eingesetzten Chief Digital Officers zu vermeiden. Bewährt hat sich ein Team digitaler Transformationsmanager, die auch Kommunikatoren und digitale Technologieexperten sind – als Inspiratoren und auch als Challenger für die weitere digitale Ausrichtung der Unternehmen. 25