(6) Gold Nuggets: „Erfolg nährt Erfolg“ – übertragen auf die digitale Transformation ist es erfolgs- kritisch, den Nutzen des beschrittenen Weges laufend hervorzuheben. Organisationen honorieren Glaubwürdigkeit. Aus dem Flottenverband müssen somit auch „Showcases“ herauskommen, also Beispiele, die geeignet sind, der gesamten Organisation das Funktionieren der „neuen Denke“ aufzuzeigen. Dazu gehört, Fehlentwicklungen zu benennen und sie konstruktiv zu beenden. Agil arbeiten heißt auch, Projekte ohne Schande abzubrechen: „Kill early, kill cheap – and celebrate the funeral“. Richtig kommuniziert, erzeugt das Momentum. (7) Campus: Ist der Stein erst einmal ins Rollen gekommen, kommen die Themen ins Spiel, die auf Nachhaltigkeit zielen. In einem regelmäßigen Digitalisierungs-Campus werden jenseits der bisheri- gen Initiativen neue Impulse gesetzt, wie noch bestehende organisatorische oder Systembarrieren ausgeräumt werden können, die Wissensfluss, Kreativität, Geschwindigkeit und Arbeitsqualität be- hindern. Ein Campus konzentriert sich darauf, wo Prozesse noch effizienter und schneller gemacht werden, Strukturen, die zusammengehören, zusammengeführt, neue Freiraum schaffende Arbeits- zeitmodelle umgesetzt und Büroarchitekturen, die eher einengend und beklemmend wirken, geöff- net werden müssen. Die ernsthafte Verfolgung solcher Themen schafft echte Glaubwürdigkeit. (8) Profile: Mit welchen Mitarbeitern können wir und wollen wir die Zukunft gestalten? Wer kommt mit der neuen Form des Umgangs zurecht, wer findet seinen Platz in der neuen Zusammenarbeits- und Führungskultur, und wer nicht? Die Frage des richtigen Profils, der Mannschaft, kann man jetzt, nach einigen Erfahrungen, am ehesten beantworten. Die Vertiefungsgespräche im Rahmen unserer Studie zeigen, dass eine neue „Gallionsfigur“ zum Thema Digitalisierung frischen Wind und Beschleunigung erzeugen kann. Erfahrungsgemäß ist deren richtige Verankerung und deren Aufgabenprofil wichtig – insbesondere um Reibungsverluste von oftmals eingesetzten Chief Digital Officers zu vermeiden. (9) Advisory: Digitalisierung und die digitale Transformation von Unternehmen sind keine Einmal- initiativen oder -projekte. Vielmehr sind sie langfristig ausgelegte und nachhaltige Veränderungen, die eine deutliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erzeugen können, aber auf einer häufig grundlegenden Veränderung der Organisation, des Führungsverständnisses und auch von Einstel- lungen basieren. Eine solche Reise ist aus geschäftlichen Gründen häufig dringend erforderlich, erfordert aber von den von Unternehmensführungen mit Blick auf die in der Studie identifizierten Umsetzungsbarrieren – 80% der Unternehmen bestätigen die Komplexität der Umsetzung – ein hohes Maß an Weitblick, ganzheitlicher Ausrichtungsfähigkeit und Konsequenz. Unsere Erfah- rungen wie auch die Studie zeigen, dass Unternehmen in diesen digitalen Zeiten auch ihre Advisory Boards neu strukturieren: Gefragt sind z. B. in mittelständischen Beiräten zunehmend erfolgreiche digitale Transformationsmanager, Kommunikatoren und digitale Technologieexperten – als Inspira- toren und auch als „Challenger“ für die weitere digitale Ausrichtung der Unternehmen. 6