Welches ist der Job-to-be-done aus Sicht des Kunden oder Patienten? Wie lassen sich echte Mehrwerte schaffen? Wie können Leistungen, Versorgungs- und Handelsketten auch vor dem Hintergrund von IoT und Industrie 4.0 neu gedacht werden? Wir helfen dabei, neue Wege zu entdecken und zu beschreiten.

ZIELBILDDEFINITION FÜR GESUNDHEITSPLATTFORM

Strategieentwicklung für Aufbau B2C-Plattform

Unser Kunde, ein Finanzdienstleister und Serviceprovider im Gesundheitssektor für Apotheken und Sonstige Leistungserbringer, hat die strategische Vision, sich zu einem der zentralen Gestalter der Gesundheitsversorgung in Deutschland weiter zu entwickeln.

Neben der Erweiterung des Leistungsangebots im B2B-Umfeld (Praxen und Krankenhäuser) konnten wir mit unserem Kunden die Leistungsversorgung des Patienten vom Konsumenten kommend „neu“ denken. Im ersten Schritt wurden relevante Patientenreisen definiert und in einer end-to-end-Logik „seamless“ beschrieben – mit dem expliziten Anspruch, höchste Convenience und Versorgungsqualität abzusichern.

Im nächsten Schritt wurde das Business Model definiert. Hierbei war einerseits die marktführende Stellung mit Blick auf die B2B-Bestandskundenseite und deren mögliche Anbindung in das Ziel-Leistungsangebot zu beachten; gleichzeitig aber auch die Capabilities beim Sprung aus der B2B in die B2C-Welt sowie die Fragestellung der Monetarisierung und Bezahlmodelle im dem regulierten und politischen Strömungen unterliegenden Gesundheitsmarkt. Nach Fixierung der Strategie gründete unser Kunde mit komplementären Partnern einen Joint Venture zur Realisierung der Plattform. Nach erfolgtem Markteintritt verfolgt diese mittlerweile einen erfolgreichen Wachstumscase.

AUFBAU EINES ANBIETERS FÜR GESUNDHEITSDIENSTLEISTUNGEN

Joint Venture privater Kankenversicherer

Eine private Krankenversicherung will sich strategisch weiter als Partner für Gesundheit und Wohlbefinden seiner Versicherten positionieren. Über die ersten klassischen Angebote (von digitalem Frontend bis zu Case und Disease Management) sollten proaktive, erlebbare Versorgungs- und Beratungs-Angebote geschaffen werden.

Zu diesem Zweck wurden relevante Krankheits- und Symptomverläufe analysiert, auf Frühwarn- und Präventionsmöglichkeiten hin geprüft und unter Ausgabenaspekten eingewertet. Die Frage der Gestaltung und „Auslieferung“ möglicher Angebote (digital bis persönlich) wurde ebenso beleuchtet, wie die Vermarktungsfähigkeit und zu erwartende Akzeptanz auf Versichertenseite.

Um Anschluss fand ein Marktscreening statt, welche der angestrebten Leistungsfelder zugekauft und welche selbst angeboten werden könnten oder sollten.

Zur Absicherung von Qualität und Auslastung wurde für die eigen zu erstellenden Leistungsangebote ein PKV-Partner unter den Top-3 Anbietern gesucht und das Leistungsangebot in einem als Joint Venture gemeinsam gegründeten Unternehmen erfolgreich aufgebaut.

NEUE GESCHÄFTSMODELLE DER INTEGRIERTEN VERSORGUNG

Holding im Gesundheitswesen

Die Leistungserbringung im deutschen Gesundheitssystem ist fragmentiert und heterogen. Dies stellt eine wesentliche Herausforderung für die integrierte Versorgung von Patienten dar. Ambulante und stationäre Bereiche sind nicht ausreichend vernetzt und ineffizient organisiert – die Qualität der Versorgungsleistung leidet darunter und die hohen Kosten belasten das Gesundheitswesen. Fachkräftemangel und demografischer Wandel verschärfen die angespannte Situation zudem.

Wir haben unseren Kunden dabei unterstützt, sich als Intermediär im Gesundheitssystem neu zu positionieren. Prozesse und Datenflüsse zwischen Marktteilnehmern sollten koordiniert und die Kette der Leistungserbringung zwischen den Akteuren proaktiv proaktiv gesteuert werden. Mit Hilfe von Horn & Company wurden mögliche neue Geschäftsmodelle strukturiert bewertet:

• Definition potenzielle Leistungsfelder entlang der Patienten-Journey (von ersten Symptomen bis zur vollständigen Genesung)
• Betrachtung von eigenen Kompetenzen und vorhandenen Kundenzugängen zum Angang der neu definierten Leistungsfelder
• Quantifizierung des Erlöspotenzials bei Betrachtung der Stellhebel Preis, Menge und Kosten
• Prüfung einer möglichen (internationalen) Skalierbarkeit
• Detaillierung erfolgsversprechender neuer Leistungsfelder und Anforderungsdefinition für ein Minimum Viable Product („MVP“)

Der Markteintritt in ein neues Geschäftsmodell wurde in einem Folgeprojekt begleitet. Der Zeitpunkt für die Neupositionierung war (und ist) günstig, da die Umsetzung von effizienten Versorgungsprozessen aktuell politisch gefordert und gefördert wird.