Im Fokus stehen schnelle und nachhaltige GuV- Verbesserungen in allen Geschäftsprozessen – vom Vertrieb über Time-to-Market und die Supply Chain bis hin zu Führungsfunktionen.
Optimierung Supply-Chain-Netzwerk
Automotive
Die Steuerung eines global agierenden Automobilzulieferers (Umsatz > 1,5 Mrd. €,
> 20 Standorte) war stark EBIT- und auslastungsgetrieben. Der Anreiz zu einem aktiven Bestandsmanagement und zu einer Optimierung der Kapitalkosten war nicht in den Systemen und in der Incentivierung der Mitarbeiter verankert. Ein Peer-Group-Vergleich zeigte, dass die Bestandsreichweite um ca. 25% zu hoch lag. Zudem tätigte das Unternehmen logistische Sonderaufwendungen im mittleren einstelligen Millionenbereich zur Kompensation von Bestandsunterdeckungen.
Nach einer ersten kurzen Analyse, die Horn & Company in einem Audit-Ansatz für zehn Standorte durchführte, kam das Management zu der Erkenntnis, dass fehlende systematische und durchgängige Planungsprozesse („end-to-end“) sowie fehlende korrespondiere Organisationsstrukturen ursächlich für die aufgezeigten Defizite waren. Zur Erschließung der Potenziale wurden die Planungsprozesse neu definiert und mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten hinterlegt. Hierzu gehörten neben der Umsetzung von PPS-Konzepten (Layout-Optimierung, Verbesserung Materialfluss, Push- und Pull-Planung) auf Standortebene auch die Implementierung einer Standort-übergreifenden Supply-Chain-Organisation. Zur Reduzierung der Volatilität in der Supply Chain wurden die Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten überarbeitet und die Kollaboration intensiviert. Die Projektziele wurden innerhalb eines Jahres erreicht.
Verkürzung der Time-to-Market
Facility-Ausrüster
Im Zuge eines 100-Tage-Programms einer neuen Geschäftsführung eines Sanitär-Heizung-Klima- Unternehmens wurde festgestellt, dass Produktentwicklungen sehr häufig zu spät in den Markt eingeführt bzw. erwartete Deckungsbeiträge nicht erzielt werden konnten. Dies führte zu hohen Risiken in der Geschäftsplanung sowie zu Reputationsschäden im Markt. Auf Basis eines vertiefenden Projekts „Innovations-Bilanz“ konnte bestätigt werden, dass Time-to-Market-Defizite im Schwerpunkt bei großen Neuentwicklungen mit hohen Renditeerwartungen vorliegen.
Ursächlich für diese Situation waren – neben technischen Komplexitäten – vor allem organisatorische Defizite. Im Kern: Schnittstellenprobleme zwischen den Vertrieben und dem Entwicklungsbereich zur genauen Anforderungsdefinition, Probleme im Anlaufmanagement der Produktion sowie Lücken bezüglich der übergreifenden Projektsteuerung und –verantwortung. Für jedes Entwicklungssegment – u.a. Neuentwicklungen und Anpassentwicklungen – wurden Benchmarks für Durchlaufzeit und DB-Erwartungen definiert. Weiterhin wurden im Schwerpunkt der Prozess „Ende-zu-Ende“ neu aufgesetzt und die Projekt- und Ressourcensteuerung zentralisiert. Als weiterer Erfolgstreiber wurden HR-Assessments durchgeführt, um eine bestmögliche Besetzung der Rollen im Innovationsprozess zu gewährleisten. Die Zielsetzungen wurden nach ca. 1 Jahr erreicht.
Zentralfunktionen & Shared Services
Mischkonzern
Für einen global aufgestellten Mischkonzern (Umsatz >5 Mrd. €) haben wir die neue „Konzern-Blaupause“ mit Schwerpunkt auf die Zentralfunktionen spezifiziert. Dies umfasst alle administrativen Funktionen wie z. B. Finanzen und HR, IT sowie auch den Commodity Einkauf und die zentrale F&E. Die übergeordnete Zielsetzung bestand in einer Senkung der G&A-Kosten um mindestens 20% sowie Einkaufssynergien, bei gleichzeitiger Steigerung der Servicequalität. In einem ersten Schritt wurden die globalen Ressourcen aufgenommen.
Für jede Funktion wurde anschließend das Steuerungsprinzip („was läuft zentral – was dezentral“) definiert und die jeweils hoheitlichen Aufgaben in ein schlankes Corporate Center überführt. Alle abwicklungsorientierten Aufgaben haben wir in einem Multitower-Shared Services Center („Global Business Services“) zusammengefasst. Die Dimensionierung jeder Funktion erfolgte auf Basis von Benchmarks, zusätzlich wurden die jeweiligen Prozess-/IT-Standards sowie die Service Levels definiert. Die globale Organisation wurde durch „Regional Hubs“ abgedeckt; hierdurch wurden auch Faktorkostenvorteile realisiert. Die Zielerreichung wurde durch eine ganzheitliche Nutzen-Aufwandsrechnung und eine klare Umsetzungs-Roadmap abgesichert. Wesentlicher Erfolgsfaktor solcher Transformationen ist ein intensives, top-down-getriebenes Change Management. Diesem Punkt haben wir besondere Beachtung geschenkt.
Werke- und Produktionsoptimierung
Health Care
Im Zuge der strategischen Planung „Fit für 2018“ wurde für das deutsche Produktionswerk einer international agierenden Healthcare Gruppe (Umsatz > 700 Mio. €) ein Effizienzprogramm aufgesetzt. Zielsetzung war es, Kostenpotenziale im mittleren einstelligen Millionenbereich zu identifizieren und mit Maßnahmen zu deren Realisierung zu hinterlegen. Parallel hierzu war das QM-QS-System zu über-prüfen, da in den Vorjahren in verstärktem Maße Qualitätsmängel auftraten, welche nahezu alle Produktionsbereiche und Produktklassen umfassten.
Zur Realisierung der o. g. Zielsetzungen wurden von Horn & Company zunächst fünf Fokusthemen identifiziert, die unter enger Einbindung der Klientenmitarbeiter bearbeitet wurden: S&OP-Prozess, Organisation, Operations, QM/QS sowie Einkauf. Nach einer vierwöchigen Analysephase wurden die Effi-zienzpotenziale innerhalb der definierten Fokus-themen bottom-up quantifiziert und detaillierte Maß-nahmen abgeleitet. Schwerpunkte des Effizienz-programmes bildeten dabei der Einkauf mit einer Optimierung/Konsolidierung des Lieferantenportfolios, der S&OP-Prozess mit der Implementierung eines durchgängigen Planungsprozesses unter Einbindung der Vertriebsgesellschaften und der Bereich Operations mit einer Maximierung der Anlagenausbringung und einer Reduzierung von Rüst- und Reinigungszeiten durch eine veränderte Reihen-folgeplanung. Das Effizienzprogramm wurde innerhalb von neun Monaten umgesetzt.
Weiterentwicklung Konditionensystemen
FCMG-Markenartikler
Ein führender FMCG-Markenartikler im Food-Segment sah sich neben einer steigenden Umsatz-Volatilität auch einer kontinuierlichen Konditionen-/ Trade-Term-Progression durch den Handel ausgesetzt. Dieser Anstieg führte in der Folge zu einem Konditionen-Return-on-Investment von deutlich <1. Als Zielsetzungen für ein gemeinsames Projekt wurden die Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen, die mittelfristige Konditionenplanung sowie eine Steigerung der operativen Exzellenz und Trade-Term-Effizienz definiert.
Im Rahmen der 8-wöchigen Initiative wurden aufbauend auf einer intensiven Markt-/ Kundenanalyse (u.a. der Befragung der Einkaufsleitern der TOP-Accounts im deutschen Handel) eine Status-quo-Bewertung vorgenommen und ein integriertes/transparentes Trade-Term-Model inkl. verbindlicher Konditionenprinzipien (u.a. Leistungsbezogenheit, Systemtransparenz, Anwendungskonsequenz, Flexibilität, Homogenisierung) definiert. Diese wurde im Anschluss accountspezifisch heruntergebrochen, als Kundenentwicklungsprogramme verabschiedet und die Umsetzung durch KAM-Workshops sowie tool-basierte Simulationen vorbereitet. Die Projektarbeit führte zu einer beachtlichen Listpreissenkung/ Reduktion der Konditionenfaltung um 11%, Senkung des Konditionenanteils von 30% auf 20% sowie Steigerung des Anteils von Gegenleistungen (von 55% auf 75%) bei den verhandelten Accounts widerspiegelte.
Aufbau strategisches Controlling
Bauteilehersteller
Ein Systemanbieter für industrielle Baugruppen und Halbzeuge hat sich als „Deutscher Markenhersteller“ etabliert. Um auch die internationalen Geschäfte weiter auszubauen, wurden gezielt mittelständische Unternehmen im In- und Ausland übernommen.
Dennoch ließ sich das Gruppenergebnis nicht steigern, die Erfolgsgeschichte der „Marke“ ließ sich nicht auf die neuen Töchter übertragen, Synergien zwischen den Töchtern wurden nicht gesehen und nicht genutzt.
Horn & Company hat die Unternehmensgruppe dabei begleitet, für die einzelnen Geschäftsfelder strategische Maßnahmen zu definieren, um die Geschäfte nachhaltig zu steigern.
Es wurde zunächst untersucht, wieso anspruchsvolle Ziele und Pläner der letzten Jahre nicht erreicht wurden. Im Rahmen eines „Baselining“ wurden dann Unternehmensplanungen neu erstellt: Welche Geschäfte sind sicher, welche nicht? Abschließend wurden der Geschäftsanspruch definiert und die Maßnahmen zur Schließung der Lücke abgeleitet.
Um die Umsetzung der Maßnahmen zu forcieren, hat Horn & Company ein Controllingkonzept entwickelt, dass es der Unternehmensgruppe erlaubt, monatlich die Umsetzung der Maßnahmen hinsichtlich erzielter Cash- & EBT-Effekte zu bewerten. Das Maßnahmen-Controlling erfolgt toolgestützt und erlaubt eine vollständige Transparenz hinsichtlich der potenziellen Erreichung der strategischen Ziele.