Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz
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INDUSTRIE & HANDEL > SANIERUNG & TURNAROUND

Vor allem in „harten Zeiten” unterstützen wir Unternehmen in ihrer operativen Restrukturie­rung – durch S6-Gutachten, Liquiditätsoptimierungen und umfassende Umbauprogramme.

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Sanierungsgutachten & Turnaround

Börsennotiertes Tech-Unternehmen

Ein börsennotierter Hersteller von Hard- und Softwarelösungen für Automaten und mobile Geräte im Produkt- und Projektgeschäft verzeichnete seit Jahren kontinuierlich sinkende Umsatzerlöse. Ausgelaufene renditestarke Großprojekte konnten nur teilweise durch eine Vielzahl komplexer Kleinprojekte kompensiert werden. Der Umsatzrückgang konnte aufwandsseitig nicht kompensiert werden und führte zu einem deutlich negativen operativen Ergebnis. Zusätzlicher Handlungsdruck entstand dem Unternehmen aus der absehbaren Unterdeckung der Liquidität.

Horn & Company installierte zügig ein Liquiditätsmanagement und implementierte eine konsistente Kommunikation in Richtung der finanzierenden Institute zur Sicherstellung der Aufrechterhaltung der Kreditlinien. In wenigen Tagen wurde eine Fortführungsprognose in Anlehnung an den IDW S6 erarbeitet, die auf einem von Horn & Company aufgesetzten umfänglichen Maßnahmenprogramm zur operativen Restrukturierung basierte. Durch den interimistischen Einsatz von Horn & Company-Beratern als Projektleiter konnten Projektrisiken, die durch Managementfehler in der Vergangenheit entstanden waren, minimiert und das Vertrauen der Kunden wieder aufgebaut werden. Parallel zu den o. g. Aktivitäten wurde ein M&A-Prozess durch einen Forderungsverzicht der Banken und eine Zufuhr von „Fresh Money“ durch einen Investor erfolgreich innerhalb weniger Monate abgeschlossen.

 

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Operative Restrukturierung

Handelskette

Für eine Handelskette in Südosteuropa (5 Länder, Gruppenumsatz ~3 Mrd. €) haben wir ein ganzheitliches Restrukturierungsprogramm entwickelt und die operative Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen aktiv begleitet. Die Restrukturierung wurde aus 3 Hauptgründen notwendig: 1) kontinuierlich rückläufige Umsatzentwicklung (v.a. durch Markteintritt Discounter). 2) negatives Unternehmensergebnis (Margenverlust, ineffiziente Prozesse/Strukturen ) sowie 3) ein kritisches Verschuldungsniveau (> 1 Mrd. EUR Verbindlichkeiten bei +60 Banken).

Die primäre Zielsetzung bestand in der Identifizierung und Implementierung von umsatz- und ergebnis-wirksamen Maßnahmen für einen kurzfristigen Turnaround. Im Verlauf von 8 Wochen wurde ein kurzfristiges Handlungsprogramm zur Optimierung der Preisstrategie und Sortimentspolitik (Category Management), zur Verbesserung der Einkaufskonditionen (Trade Terms), zur Verschlankung der Zentralfunktionen und -prozesse, zur optimierten Steuerung des Filialnetzwerks sowie zur Neuaufstellung der gesamten Supply Chain Prozesse „vom Lieferanten in die Filiale“ entwickelt. Die Umsetzung des Handlungsprogramms haben wir über 1 Jahr lang in verschiedenen Tochter-/ Landesgesellschaften ausgerollt und begleitet. Eine LFL-Umsatzsteigerung von bis zu 15% sowie positive EBITDA-Effekte >6 Mio. EUR bildeten die Grundlage einer erfolgreichen Refinanzierung durch den Bankenpool rund 6 Monate nach Projektstart.

 

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Restrukturierung Marktführer

Private Label

Der deutsche Marktführer für die Produktion von Frühstücks-Cerealien war unter Führung einer großen Private Equity-Gesellschaft durch eine Reihe von Übernahmen zum Europäischen Marktführer gewachsen. Annahme hinter dem Expansionskurs war, dass der Konsum von Frühstücks-Cerealien, vor allem im Discounter-Segment, mit einer Rate von 8-10% p.a. wachsen würde. Diese Annahme erwies sich als falsch. Nicht nur zeigte sich der Markt in einer Seitwärtsbewegung, sondern auch die Rohstoffpreise zogen an.

In der Konsequenz erwirtschaftete das Unternehmen hohe Verluste und die Liquidität kam unter Druck. Die Finanzierer begannen ihre Zusagen zu überdenken. Als Antwort wurde ein umfassendes Sanierungsprogramm erarbeitet, das die komplette Restrukturierung der Produktion, der Supply Chain sowie eine deutliche Reduzierung der Sortimentskomplexität vorsah. Zudem sollten die verschiedenen Standorte enger miteinander verzahnt und darüber Größenvorteile realisiert werden. Untermauert wurde die Restrukturierung durch die Stellung eines CRO, der auch gegenüber den Banken über den Fortschritt der Sanierung unabhängig Bericht erstattete. Trotz sehr guter Erfolge auf der Kostenseite konnte das Unternehmen jedoch aufgrund des schwachen Marktes nicht die hohe Finanzlast tragen. Im Zuge des Schutzschirmverfahrens wurden deshalb in einem zweiten Sanierungsschritt Werke zusammengelegt und die Gruppe an verschiedene Investoren verkauft.

 

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Sanierung über Schutzschirm und Eigenverwaltung

Print

Ein Druckunternehmen hatte sich erfolgreich zu einem innovativen Dienstleister für die Kundenkommunikation entwickelt und namhafte Kunden für Direktmarketingaktionen im Banken- und Energieversorger-Sektor gewonnen.
Allerdings erwies sich das ehemalige Kerngeschäft, die Drucksparte, als „Mühlstein“ für das Unternehmen. Die erst in den letzten Jahren über Akquisitionen der Gruppe angegliederten Druckstandorte waren aufgrund der mit ca. 8-9% p.a. sinkenden Nachfrage nach Druckdienstleistungen Cash-negativ.

Eine Sanierung im Wege der Schließung der defizitären Standorte erwies sich aufgrund der hohen Schließungskosten als unmöglich. Auf der anderen Seite drohten die Verluste aus dem bisherigen Kerngeschäft das gesamte Unternehmen zu gefährden.
Aus diesem Grunde beschloss das Management, die Sanierung im Wege des Schutzschirm-Verfahrens umzusetzen. Zuerst wurde eine Sanierungsbescheinigung erstellt, die attestiert, dass das Unternehmen noch nicht insolvent ist. Operativ wurden die verlustbringenden Standorte abgewickelt. Der Hauptstandort wurde auf die zukünftigen Kommunikationsdienstleistungen beschränkt. Auf Basis eines neuen Produktionskonzeptes konnte die Fläche massiv verkleinert werden. Schließlich gelang es, einen neuen Investor für das Unternehmen zu finden, der das Geschäft nun profitabel weiterführt.

 

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Sanierungsgutachten nach IDW S6

Zulieferer

Der europäische Marktführer für die Herstellung von Grobkeramik für die Ziegelindustrie konnte die Wachstumsanforderungen nicht mehr erfüllen. Zum einen war dafür die immer größere Kundenkonzentration in Europa verantwortlich. Zum anderen war die Nachfrage nach Bauziegeln nach der Finanzkrise in den europäischen Ländern zum Teil stark rückläufig. Großprojekte, die in der Vergangenheit für eine Basisauslastung sorgten wurden immer wieder verschoben. In der Folge stellte sich eine Ertrags- und Liquiditätskrise des Unternehmens ein. Anstehende Tilgungen konnten nicht mehr geleistet werden.

Die Gesellschafter entschieden sich daher proaktiv dazu, ein Sanierungsgutachten in Anlehnung an IDW S6 in Auftrag zu geben. Dieses dient zur Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens gegenüber seinen Kreditgebern. In einem ersten Schritt wurde ein Liquiditätsstatus erarbeitet, der detailliert darüber Aufschluss gibt, welche Finanzierungsmaßnahmen zu ergreifen sind, um das Unternehmen zu stabilisieren. In einem weiteren Schritt wurde ein strategisches und operatives Sanierungskonzept erarbeitet, das die Krisenursache aufdeckt und darlegt, auf welche Weise das Unternehmen in der Zukunft wieder seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Auf dieser Basis werden dann die Verhandlungen mit den Stakeholdern (Gesellschafter, Banken, Behörden, Mitarbeiter, Lieferanten) aufgenommen und der Rahmen für die Fortführung gesichert.

 

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Sanierung und Fresh Money

Food

Ein führendes Unternehmen der Lebensmitteltrocknung war aufgrund operativer Probleme sowie fehlender Finanzmittel immer tiefer in die Krise gerutscht. Hohe Ausschüttungen an die Aktionäre hatten das Liquiditätspolster weiter belastet. Aufgrund der unsicheren Zukunft begannen die Kunden, sich zurückzuziehen. Die Finanzierer ihrerseits sahen, dass sich die angekündigte Sanierung des Unternehmens nicht darstellen ließ und verlangten ein Konzept zur Restrukturierung des Unternehmens. Gemeinsam mit den Aktionären verlangten Sie komplette Transparenz und eine Strategie für die Zukunft.

Die Gesellschaft wurde analog der Vorgehensweise in einem S6-Sanierungsgutachten komplett auf Ertragspotenziale untersucht. Dazu gehörte eine Markt- und Wettbewerbsanalyse, die Plausibiliserung der Umsatzpipeline, die Erarbeitung von Maßnahmen zur Verbesserung der operativen Leistungserstellung und zur Kostensenkung. Parallel dazu wurde ein Verkaufsprozess angestoßen, der nun auf den erarbeiteten Informationen und Konzepte zügig aufbauen konnte. Die Vorarbeiten versetzten die Interessenten schnell in die Lage, ein Angebot abzugeben. Zudem fand sich ein Kreditinstitut, das den Turnaround finanzieren und die Alt-Banken ablösen wollte. Schließlich übernahm ein Investor 80% des Unternehmens mit der Zusage, den Investitionsstau zu beseitigen und die Internationalisierung des Unternehmens zu investieren.

 

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Performancesteigerung durch Interims-CFO

Zulieferer

Ein großer Hersteller von Wascharmaturen hatte die Möglichkeit erhalten, einen in die Insolvenz geratenen Wettbewerber zu übernehmen. Allerdings war die Auflage für die Übernahme, dass keine Due Diligence und Einsicht in die Planung des Unternehmens möglich war. Dennoch entschied sich der Unternehmer für die Opportunität und übernahm das Target in dem guten Glauben, dass die wesentlichen Unternehmensprozesse nur ein wenig zu justieren wären.

Wie sich jedoch herausstellte, war das Unternehmen von Seiten seiner kaufmännischen Prozesse einschließlich des Bestandsmanagement in einem sehr schlechten Zustand. Die Liquiditätsbelastung stellte sich als nachhaltig bedrohlich dar. Die finanzierende Bank drängte auf deutlich bessere Transparenz, um eine Refinanzierung der Akquisition übernehmen zu können Daher entschied sich das Unternehmen einen Interims-CFO einzustellen, der zum einen die kaufmännischen Prozesse optimieren sollte, die Planung und den Cash-Bedarf gesichert ableiten sollte sowie eine Initiative zum Bestandsabbau anstoßen sollte.
Im Zuge der Interims-Tätigkeit wurden die Bestände deutlich reduziert und ein Prozess zur dauerhaften Bestandsoptimierung erfolgreich implementiert. Weiterhin wurde eine Planung aufgestellt, die die Interessen der finanzierenden Bank befriedigte und damit die notwendige Refinanzierung ermöglichte. Schließlich arbeitete der Interims-CFO auch seinen dauerhaften Nachfolger ein.