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INDUSTRIE & HANDEL > STRATEGIE & WACHSTUM

Kernthemen unserer Projekte sind neue Erfolgspositionie­rungen im Zuge sich verän­dernder Märkte, Geschäfts­modelle und Technologien – auch mit Blick auf die Anpas­sung von Organisation & Kultur.

Strategie 2020

Bauzulieferer

Für einen großen familiengeführten Marktführer in der Bauzulieferindustrie
(Umsatz >1 Mrd. €) haben wir die Strategie 2020 entwickelt. Als besondere Anforderung an den Strategieprozess wurden die Verzahnung aller funktionalen und regionalen Teilstrategien mit der Gesamtstrategie sowie das Aufsetzen eines wirksamen Strategie-Controlling definiert. In einem ersten Schritt wurden die Marktpotenziale und die Marktdynamik in allen weltweiten Regionen bewertet.

Auf dieser Grundlage sowie auf Basis einer umfassenden Kosten- und Stärken/Schwächen-Betrachtung wurden die Umsatz- & Ergebnisperspektiven sowie das inhaltliche Leitbild neu definiert. Im Fokus standen sowohl die Weiterentwicklung bestehender und neuer Geschäfte, die Chancen einer verstärkten Digitalisierung, als auch M&A. Einen weiteren Schwerpunkt bildete darüber hinaus die Weiterentwicklung klarer Differenzierungen im Wettbewerb sowie im dreistufigen Vertriebssystem. Neben der Gesamthausstrategie wurden für jede Unternehmensfunktion – Vertrieb, Produktentwicklung, Produktion sowie Finanzen, HR und IT – Teilbereichsstrategien abgeleitet. Darüber hinaus wurden alle Digitalisierungsansätze in einem spezifischen Programm zusammengeführt. Die Planung 2020 verzahnt somit Geschäft und Innovationspipeline sowie Investbedarfe und Personalressourcen. Alle Zielsetzungen und Maßnahmen werden laufend auf Basis eines Strategie-Controlling überprüft.

 

Digitalisierungsstrategie

Mechanischer Systemhersteller

Vor dem Hintergrund der anhaltenen Diskussionen um die Chancen und auch Bedrohungen einer stark zunehmenden Digitalisierung, hat das Management eines großen Mittelstandsunternehmens (Umsatz 900 Mio. €) eine Digitalisierungsinitiative aufgesetzt. Ziel der ersten Phase war es, folgende Kernfragen zu beantworten:

Wie groß ist mittel-/langfristig das Chancen-/ Bedrohungspotenzial der Branche und des Geschäftsmodells?

Welche « Digitalisierungsposition » hat das Unternehmen im Wettbewerbsumfeld?

Wie sehen die Führungskräfte die Chancen und Risiken einer zunehmenden Digitalisierung?

Welche kurz-, mittel- und langfristigen Handlungsprioritäten müssen verfolgt werden?

Mit unserem Programm « Digitale Transformation » konnten wir die Ergebnisse in einem Zeitraum von 3 Monaten vorlegen.

Unser Programm basiert auf umfangreichen externen Benchmarks, die durch spezifische Analysen der Branche, des unmittelbaren Wettbewerbsumfelds und des Unternehmens gewonnen werden. Damit ergibt sich ein klares und messbares Bild über die Position des Unternehmens im Digitalisierungswettbewerb. In Management-Klausuren wurde auf dieser Basis eine Roadmap aufgesetzt, die – mit neuen Ansätzen – auf eine engere Markt- und Kundenverzahnung, eine höhere Flexibilität und Geschwindigkeit der Bereitstellung sowie eine digitale « Aufladung » der Produkte zielt.

 

Globale Strategie & Struktur

Logistik

Ein international tätiges Logistik-Unternehmen blickt auf eine erfolgreiche Unternehmensgeschichte zurück – ein starker Unternehmergeist trieb den Erfolg des Unternehmens voran, beflügelt vom boomenden Welthandel. Dennoch stagnierten zuletzt die Umsätze, die Profitabilität des Geschäfts ging zurück. Antworten wurden auf nun drängende Fragen gesucht: Wird die richtige Strategie verfolgt? Welche Chancen bietet die Digitalisierung ? Ist die Organisation richtig aufgestellt? Wie steht es um die interne Effizienz?

Im Rahmen eines Projekts haben wir die strategische Ausrichtung des Unternehmens geprüft. Es wurde dabei deutlich, dass die aktuell regionale Organisation eine globale Steuerung von Logistikketten erschwert. Ein neues Organisationsmodell wurde entwickelt, das sowohl globale Lieferketten und funktionale Synergien ermöglicht, als auch lokale Geschäftsanforderungen berücksichtigt. Auch wurden neue Ansätze zur digitalen Prozessunterstützung entwickelt, wie z. B. der Digital Transport Hub. Das auf Basis der Strategieentwicklung formulierte Wachstumsprogramm zielt auf ein Mehrgeschäft von 30 Prozent in nur vier Jahren. Zur Absicherung der Umsetzung wurde anschließend ein umfassendes, von Horn & Company begleitetes Transformationsprogramm aufgesetzt. Schwerpunkte waren einerseits die inhaltliche Umsetzung der neuen Strategie, aber auch das Change Management für das Zusammenspiel in einer globalisierten Organisation.

 

M&A: Due diligence & PMI

Agri-Genossenschaftsunternehmen

Die geplante Marktderegulierung und die Intensivierung des globalen Wettbewerbs bedeuteten für einen langjährig erfolgreichen Lebensmittelhersteller
(> 600 Mio. € Umsatz) eine signifikante Verschlechterung seiner strategischen Position. Vor dem Hintergrund des laufenden, ambitionierten Ausbaus des Stammwerkes und einer regen Marktkonsolidierung sollte die Basis für den weiteren Unternehmenserfolg durch eine strategische Partnerschaft oder eine Fusion langfristig absichern.

Es wurde ein potenzieller, erheblich größerer Fusionspartner mit komplementärem Produktportfolio, globaler Geschäftsbasis und einer grundsätzlich „passenden” Unternehmenskultur gefunden. Horn & Company unterstützte den folgenden Due Diligence-Prozess sowohl übergreifend im Programmmanagement (u.a. Auswahl Rechtsberater, Aufbau virtueller Datenraum, Stakeholder Management) als auch intensiv in der Commercial Due Diligence und in der Vertragsgestaltung/-verhandlung: Das jeweils eingebrachte Eigenkapital wurde „fair” bewertet; Fusionssynergien wurden identifiziert, bewertet und mit Maßnahmen hinterlegt; die zukünftige Struktur der Geschäftsführung wurde entwickelt; Fusionsrisiken wurden bewertet und vertraglich abgesichert. Insgesamt konnte die Fusion innerhalb von wenigen Monaten gestaltet und vollzogen werden. Das neu geschaffene Unternehmen operiert weiter erfolgreich. Die Geschäftseinheit unseres „Initialklienten” wird systematisch weiter ausgebaut.

 

Preis- & Sortimentsstrategie

Handel

Ein führendes europäisches Handelsunternehmen sah sich mit einer kontinuierlich zuspitzenden Ergebniskrise im osteuropäischen Ausland konfrontiert. Die Hauptgründe bildeten ein starker Rückgang bei Frequenz und Durchschnittsbon, welche sich negativ auf Umsatz sowie Marge durchschlugen. Im Rahmen eines Strategie-Audits wurden Defizite insbesondere bei der Preis- und Sortimentspolitik identifiziert. Der Händler war in der Price-Perception kontinuierlich abgerutscht und wurde preislich nur noch in Aktionen als attraktiv wahrgenommen.

Der Projektansatz (8 Wochen) umfasste zwei generelle Stoßrichtungen: 1.) Eine Verbesserung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit 2.) Eine konsumentenorientierte Analyse der Treiber der Price-Perception (in Kooperation mit der GfK). Um eine Preissenkung und das damit einhergehende Margeninvest so gering wie möglich zu halten, bildete die Segmentierung der Warengruppen nach Preissensitivitäten die Grundlage. Als Ergebnis wurden nur ca. 3% der SKUs auf den Preis des nationalen Preisführers „glattgezogen“, gleichzeitig aber auch Preisabstände von bis zu 8% (ohne nachgelagerten negativen Volumeneffekt) realisiert. Die simultane Optimierung von Sortiments-/ Handelsmarkenstrukturen sowie Steigerung der Preis-Aggressivität auf der Fläche durch Visual-Merchandising, Aktionssteuerung, Instore-/Massen-kommunikation (u.a. Flugblätter, Radio, TV, Internet) führte zu einer LFL-Umsatzsteigerung von 6% sowie einer Verbesserung der nationalen Price-Perception. von Platz 8 auf 2 innerhalb von 9 Monaten.

 

ROCE- Check & Schließung Ergebnislücke

Ausrüster

Der international führende Anbieter von Wärme-, Kälte- und Schallisolierung in den Bereichen Industrie, Bau und Schiffbau sah sich nach Jahren des Wachstums einer signifikanten Profitabilitätslücke gegenüber. Die Expansionsstrategie wurde durch zahlreiche Unternehmenszukäufe, insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern, vorangetrieben. In Folge der unzureichenden Integration der Zukäufe wurden Synergien nicht gehoben und die Organisation durch die wachsende Komplexität zunehmend gelähmt.

Die mangelhafte Steuerung und Transparenz führte immer wieder zu „Feuerwehreinsätzen“, um Brandherde abzustellen und der stetig sinkenden Profitabilität bei zeitgleich steigender Kapitalbindung entgegenzuwirken. Ziel des gemeinsamen Projektes war es, einen schnellen und klaren Performance Check aller Gesellschaften durchzuführen und Ansatzpunkte zur nachhaltigen Schließung der „double-digit“-Ergebnislücke zu identifizieren. Zunächst wurden die operativen Gesellschaften mittels eines ROCE-Gitters analysiert; d.h. die Profitabilität sowie die (operative) Kapitalbindung untersucht und Handlungsfelder identifiziert und bewertet. Anschließend wurde ein Programm zur Performance-Verbesserung der operativen Gesellschaften aufgesetzt und ein Steuerungssystem „mit Durchgriff“ implementiert. Zur langfristigen Weiterentwicklung wurde ein Strategieprozess zur Konzentration auf die nachhaltig profitablen Geschäftsfelder initiiert.

 

Strategische Positionierung

Mechanikbauteile

Die Marktposition eines langjährigen Marktführers für Isolationskomponenten mit starker Präsenz in Deutschland und Zentraleuropa wurde gleich durch mehrere Faktoren strategisch gefährdet: Internationale Konzerne nutzen verstärkt ihre Finanzkraft und Synergien (Cross Selling, Produktion von Vormaterialien) für einen aggressiven Verdrängungswettbewerb in traditionellen Kernmärkten und erweitern kontinuierlich ihre Produktionsnetzwerke in den globalen Wachstumsregionen (insb. China, Brasilien, Indien).

Zudem holen alternative technische Konzepte, die mit gänzlich anderen Herstellungsverfahren verbunden sind, in Performance und Kundenwahrnehmung auf. Zusätzlich zu dem von uns begleiteten Ergebnissteigerungsprogramm wurden strategische Antworten auf diese Herausforderungen identifiziert, bewertet und in einer strategischen Road Map priorisiert:
1) Ausbau beratungsintensiver Premiumprodukte durch den Aufbau eigenständiger Vertriebskanäle
2) Rückzug aus dem Flächenvertrieb in langfristig defizitären Märkten
3) Stärkung der Marke durch Partnerschaften mit gut vernetzten Absatzmittlern
4) Aggressive Erweiterung des Produktportfolios in Low Cost-Segmenten unter einer neuen Marke,
5) Investitionen in die Produktionsanlagen mit Fokus auf Flexibilisierung und Qualitätssteigerung
6) Aufbau von Produktions-Joint Ventures in Wachstumsregionen
7) Kompetenzbildung und Internationalisierung