Kunde: Versicherungskonzern

Hintergrund

Im Zeitalter der Digitalisierung hat sich Geschwindigkeit zum Maß aller Dinge entwickelt. Dies gilt insbesondere auch für die Produkte und Services der Versicherungsbranche. Es vergeht kaum mehr ein Tag, ohne dass „InsurTechs“ den Etablierten der Branche bezüglich Geschwindigkeit und Agilität in der Umsetzung den Spiegel vorhalten. Der hohe Wettbewerbs- und Digitalisierungsdruck erfordert mehr Innovationsoffenheit und -fähigkeit in der Versicherungswirtschaft. Die digitale Transformation beginnt bei den Bedürfnissen und Anforderungen des Kunden. Deshalb hat eine große Top-5-Versicherung ein Projekt aufgesetzt, um ihre digitale Wertschöpfungskette ausgehend vom Bedarfs- und Anforderungsmanagement zu standardisieren und zu optimieren.

Unser Wertbeitrag

Die gelebte Projektpraxis war der Startpunkt, um die Kernerfolgsfaktoren für das Anforderungsmanagement zu identifizieren und in eine einheitliche Vorgehensweise zu übersetzen. Auf Basis einer klaren Auftraggeber-/Auftragnehmer-Governance wurde dabei sowohl auf agile Entwicklungsansätze als auch auf tradierte Verfahren Rücksicht genommen. Im Ergebnis kann die volle Bandbreite an Methoden und Verfahren orchestriert werden. Einheitliche Werkzeuge stellen prozessübergreifend ein effektives und effizientes Vorgehen sicher.
Neue innovative Produkte und verbesserte, kundenorientierte Dienstleistungen werden so einer schnelleren IT-technischen Realisierung zugeführt und erhöhen messbar die Kundenzufriedenheit.

Kunde: Internationaler Bankkonzern

Hintergrund

Ein deutscher Personenversicherer verzeichnete eine gegenüber dem Markt unterdurchschnittliche Kostenentwicklung. Ratingagentur und Treuhänder setzten gegenüber der Geschäftsleitung Warnsignale ab und stellten ein klares Ultimatum. Das Haus beschloss aus einer Position der Stärke heraus – Produkte/ Leistungen waren am Markt gut positioniert und die GuV tragfähig – ein Exzellenzprogramm aufzusetzen.

Unser Wertbeitrag

Die Ansprüche:

• 1. Klarere Zuständigkeiten in den Service- und Stabseinheiten, um die Schlagkraft zu erhöhen und Durchlaufzeiten zu verkürzen (z.B. für Produktentwicklung)
• 2. Steigerung der Effizienz/Effektivität in den Kundenservice- und Leistungseinheiten für ein weiteres rentables Wachstum
• 3. Generierung von Freiräumen in der GuV-Rechnung für weitere zukunftsweisende Investitionen.

Horn & Company nahm zunächst in drei Wochen alle Geschäftsprozesse der Service-, Verwaltungs- und Regulierungseinheiten auf. Gleichzeitig wurden die Sachkosten durchleuchtet und erste Kostensenkungspotenziale identifiziert. In Management-Workshops wurde ein neues Target-Operating-Model (TOM) definiert. Dieses diente als Framework für eine weitere Operationalisierung der Kostensenkungspotenziale, die zuerst in fünf Strategie- und später in 15 operativen Umsetzungs-Teams erfolgte. Die Umsetzung des Exzellenzprogramms beanspruchte ein Jahr und verbesserte die Kostenposition um >25%.

Kunde: Allfinanz-Konzern

Hintergrund

Ein deutscher Allfinanz-Konzern sah sich im Branchenvergleich in einem Kernproduktions-Bereich mit einem nicht wettbewerbsfähigen Kostenniveau konfrontiert. Gleichzeitig lag ein Durchlaufzeiten- und Servicequalitätsproblem vor.
Die betroffenen Einheiten waren in der Vergangenheit bereits zwei „Haircuts“ unterzogen worden. Horn & Company wurde zunächst mit der Durchführung eines Quick-Checks zur Ursachen-Analyse beauftragt. In diesem Rahmen konnten erste Potenziale aufgezeigt werden.

Unser Wertbeitrag

Für eine nachhaltige Weiterentwicklung fehlten relevante Steuerungs-Mechanismen. Zudem sollte die Management-Qualität weiterentwickelt werden. Auf Grund dessen schlug Horn & Company ein stark bottom-up getriebenes Vorgehensmodell zur weiteren Optimierung vor: 1. unter Einsatz von Lean- Management-Techniken sollten durch die Mitarbeiter und Führungskräfte Optimierungsmaßnahmen selbst identifiziert und entwickelt werden, 2. auf die identifizierten Schwachstellen wurden direkt Mess- und Regelprozesse zur kontinuierlichen Weiterentwicklung konzipiert, 3. in einem Tandem aus externem Berater und internem Multiplikator wurden alle Schritte und Techniken der Projektarbeit gemeinsam vollzogen. So wurde eine höchstmögliche Befähigung der kundenseitigen Organisation sichergestellt. Die stark prozessorientierte Optimierung führte zur gewünschten messbaren SLA-Verbesserung bei gleichzeitiger Aufwandsreduzierung um 12%.

Kunde: Mittelständischer Versicherer

Hintergrund

Horn & Company begleitete eine Initiative von zehn Universalversicherern, die gemeinsam Bearbeitungsstandards festlegen und sich über Weiterentwicklungsmöglichkeiten ihrer Geschäftsmodelle austauschen wollten. Ein Ziel der Initiative war das Festlegen eines einheitlichen Prozessmodells. Dieses sollte eine standardisierte Kommunikation und vereinfachte Anbindung von Vertriebsorganisationen und Dienstleistern sicherstellen. Horn & Company erstellte dieses Modell und stimmte es mit den Teilnehmern ab.

Unser Wertbeitrag

Anschließend sollten die Kundenservice-Prozesse und relevante Erfolgskennzahlen einem gemeinsamen Benchmarking unterzogen werden. Hierfür wurden alle relevanten Ressourcen und die zugehörigen Geschäftszahlen der Teilnehmer durch Horn & Company mit einem benutzerfreundlichen Tool erhoben und einem Kennzahlenvergleich unterzogen. Neben einer Bestimmung von Effizienz- und Effektivitätskennzahlen sollte auch eine aussagekräftige Bewertung einzelner Häuser und ein unternehmensübergreifender Diskurs ermöglicht werden. Daher wurden auch qualitative Aspekte zu Struktur- und Steuerungsprinzipien, zu Kunden- und Produktspektrum sowie zu Strategie und Servicezielen über Fragebogen und Experteninterviews beleuchtet und im Teilnehmerkreis diskutiert. Mit dieser Vorgehensweise wurden Betriebs- und Leistungs-/Schadenprozesse der Sparten S, H, U und K analysiert.

Kunde: Anonym

Hintergrund

Der Kunde beabsichtigte, Transparenz über konzernintern verrechnete Kosten im Retail- und Corporate-Geschäft zu schaffen. Ein wesentliches Ziel war es, alle Services hinsichtlich ihres Optimierungspotenzials zu bewerten, die vielversprechendsten Fälle zu identifizieren und das mögliche jährliche Einsparungspotenzial zu quantifizieren. Zudem sollte eine fundierte Entscheidungsgrundlage für das Senior Management erarbeitet werden, um detaillierte Business Cases auszulösen. Dies beinhaltete die Beschreibung der attraktivsten Optimierungsfälle, inklusive vorgeschlagener Maßnahmen, Aufwände und der prognostizierten jährlichen Einsparungen.

Unser Wertbeitrag

Unser Service bestand in der Identifikation und Kombination relevanter Datenquellen für Kosteninformationen, inklusive des Abgleichs mit dem Jahresbericht. Wir leiteten ein Set von etwa 25 Optimierungsmaßnahmen ab, darunter Automatisierung oder Reduktion der Servicefrequenz, und definierten ein Scoring-Framework zur Bewertung jeder Maßnahme. Zudem erstellten wir Interviewfragebögen zur Validierung und Verfeinerung der Ergebnisse und führten eine Struktur zur Bewertung und Präsentation potenzieller Optimierungsfälle ein.

Unser Wertbeitrag umfasste die Gestaltung einer monatlich aktualisierbaren Übersicht für verrechnete Kosten pro Service und Sub-Service, inklusive Drill-Down Optionen. Wir entwickelten ein Bewertungs-Framework mit monatlich aktualisierbaren Kostendaten, das Optimierungspotenziale ermittelt und Maßnahmen sowie Interviewfragen zur Validierung mit Stakeholdern vorschlägt. Darüber hinaus stellten wir eine direkt umsetzbare Entscheidungsgrundlage für das Senior Management bereit, welche die vielversprechendsten Fälle detailliert beschreibt und bewertet.

Kunde: Geschäftsbank

Hintergrund

Die regulatorischen Anforderungen an das Kreditgeschäft sind kontinuierlich gestiegen und die Umsetzung der Anforderungen führt oft zu kostspieliger Komplexität in den betrieblichen Abläufen. Im Zuge der Neuausrichtung einer mittelständischen Geschäftsbank (rd. EUR 15 Mrd. Bilanzsumme und 2.500 Mitarbeiter) wurde ein Projekt gestartet, um das Retailgeschäft sowohl aus dem Blickwinkel Regulatorik als auch unter Effizienzgesichtspunkten weiterzuentwickeln. Im ersten Schritt wurden mögliche Regulatorik-Lücken identifiziert und konkrete Lösungsansätze erarbeitet, um diese zu schließen.

Unser Wertbeitrag

Danach wurde im zweiten Schritt die regulatorische Effizienz und Effektivität optimiert und das Retail-Geschäftsmodell in seiner Gesamtheit weiterentwickelt. Dabei wurden auf operativer Ebene individuelle Gestaltungsmöglichkeiten im Retail-Kreditgeschäft reduziert, aufsichtsrechtlich kritische Prozessteile stärker automatisiert, um Fehlerquellen abzubauen, das Anweisungswesen fokussiert und vereinfacht, um die Verständlichkeit zu erhöhen und das IKS neu konzipiert, um Kontrollen risikoorientiert auszurichten. Zudem wurden auf strategischer Ebene die Anzahl und Komplexität der Retail-Kreditprodukte reduziert, über ein Spezialisierungskonzept der Personenkreis verkleinert, das Kreditgeschäft im Vertrieb verantwortet und über das Kompetenzraster die Zuständigkeiten im Kreditgeschäft neu festgelegt. Die Profitabilität im Retail-Kreditgeschäft wurde so um mehr als 20% erhöht, trotz mehr Regulatorik.

Kunde: Österreichischer Versicherer

Hintergrund

Die Kostenplanung eines österreichischen Top 10-Versicherers zeigte eine unerfreuliche Steigerung, die zum unmittelbaren Handeln zwang: Die Betriebskosten mussten kurzfristig um 8% gesenkt werden, um den angestrebten Combined-Ratio-Wert nicht zu überschreiten. Aus diesem Grund wurde Horn & Company beauftragt, ein hausweites Fitnessprogramm durchzuführen, das einerseits diese kurzfristig angestrebte Kostensenkung ermöglichte, andererseits weitere nachhaltige Kostensenkungen identifizierte.

Unser Wertbeitrag

In einem sechswöchigen Fitness-Check wurde die gesamte Kostenbasis des Hauses analysiert und die möglichen Kostensenkungspotenziale bewertet. Es wurde deutlich, dass nur mit „Sofortmaßnahmen“ das angestrebte kurzfristige Kostensenkungsziel erreichbar ist – für diese Maßnahmen wurde ein spezielles Kostenbüro etabliert. In der anschließenden dreimonatigen Programm-Phase wurden die Kostensenkungs­maßnahmen in den Blöcken Vertrieb, Betrieb, Schaden, IT, Lebensversicherung und Zentrale Sachkosten gemeinsam mit den Führungskräften des Hauses weiter detailliert. Anschließend folgte eine 2,5-monatige Umsetzungsvorbereitungsphase, in der ausgewählte Themen noch weiter ausgearbeitet wurden, so dass nach insgesamt sieben Monaten die operative Umsetzung starten konnte.
Im Ergebnis konnte die angestrebte kurzfristige Kostensenkung im lfd. Geschäftsjahr vollständig erzielt werden – ein Kraftakt der von den Führungskräften des Hauses vollständig mitgetragen wurde.

Kunde: Privatbank

Hintergrund

Das operative Ergebnis einer deutschen Privatbank mit Fokus auf Depot- und Retailgeschäft war seit drei Jahren unverändert negativ. Die Reserven waren zum Ausgleich der GuV bereits maßgeblich angegriffen worden. Horn & Company wurde mit einer Analyse und dem Erarbeiten einer Handlungsempfehlung beauftragt. In einer 3½-wöchigen Vorstudie wurden ein Strategie-Check, eine Bewertung aller relevanten Geschäftszahlen sowie eine standardisierte Aufnahme aller Prozesse und Kapazitäten des Hauses durchgeführt.

Unser Wertbeitrag

Neben der rein quantitativen Betrachtung erfolgte eine qualitative Bewertung der Ausgangssituation gemeinsam mit der ersten Führungsebene der Bank. Horn & Company führte ein indikatives Benchmarking durch und schätzte aus externer Sicht mögliche Stellhebel zur Optimierung ein. Mit dem Gesamtvorstand wurde der Einstieg in ein Optimierungsprogramm besprochen und dem Aufsichtsrat ein konkreter Fahrplan zum weiteren Vorgehen präsentiert. Dieser umfasste eine Strategie-, eine Prozess- und eine Kostenoffensive. Im Rahmen der anschließenden viermonatigen Projektphase wurden gemeinsam mit den Führungskräften Maßnahmen erarbeitet, die zu einer GuV-wirksamen Kostensenkung von rund 18% innerhalb eines Zweijahres-Zeitraums führten. Gleichzeitig wurden weitere Freiräume für strategische Investitionen geschaffen.

Kunde: Versicherungskonzern

Hintergrund

In einem Versicherungskonzern mit ca. EUR 500 Mio. Beitragseinnahmen und EUR 80 Mio. Verwaltungskosten wurde ein Projekt zur Gesamthausoptimierung durchgeführt, das die Kosten in einem Drei-Jahres-Zeitraum nachhaltig um insgesamt EUR 8-10 Mio. senken sollte. Um bereits im ersten Jahr rund 30% des Kostenziels zu erreichen, wurde zunächst ein Bündel an Sofortmaßnahmen ergriffen: Dazu zählte neben einem qualifizierten Einstellungsstopp insbesondere die Einrichtung eines mit weitreichenden Kompetenzen ausgestatteten Sachkostenbüros, welches alle relevanten Ausgaben freigegeben und bestehende Verträge mit Kostenverpflichtungen hinterfragt hat.

Unser Wertbeitrag

Parallel wurde eine tool-gestützte, hausweite Kapazitätserhebung auf Basis des Horn & Company-Assekuranz-Prozessmodells durchgeführt. Neben dem Einsatz von externen Benchmarks konnten so in Expertenworkshops mit Mitarbeitern und Führungskräften, Effizienzpotenziale und Optimierungsmaßnahmen in Betriebs- und Schadeneinheiten, Stäben und IT identifiziert werden (sogenannte H&C-Benchlearning-Methode). Ein durch Veränderungen in der Aufbau- und Arbeitsplatzorganisation erforderlicher räumlicher Umbau wurde durch einen „Big Bang“ an einem einzigen Wochenende realisiert. Am Ende konnte das Projektziel mit insgesamt 15% Personal- und 22% Sachkostenreduktion deutlich übererfüllt werden.

Kunde: Großsparkasse

Hintergrund

Im Rahmen einer „Wachstumsstrategie Kredit“ wurde in einer sehr erfolgreichen Großsparkasse (> EUR 8 Mrd. Bilanzsumme, > 2.000 Mitarbeiter) die gesamte Wertschöpfungskette Kredit in einer Front-to-End-Optimierung neu ausgerichtet. Projektziele waren, die Produktivität der Kreditbearbeitung nachhaltig zu steigern, Durchlaufzeiten für Vertrieb und Kunden zu reduzieren und die operative Produktionssteuerung zu professionalisieren.

Unser Wertbeitrag

Im Projekt wurden in einer pragmatischen 360-Grad-Analyse die Prozesse und Schnittstellen bewertet, bestehende Organisationsstrukturen analysiert, die Kapazitätsbindung in den Prozessen über ein Top-down-Verfahren bemessen, um so u.a. die Höhe der Prozesskosten zu ermitteln. Ausgehend von den Ergebnissen wurden Aufgabenzuschnitte zwischen Vertrieb und Marktfolge optimiert, Produkte und Prozesse entbürokratisiert und Schnittstellen flexibler gestaltet. Gleichzeitig wurden Maßnahmen ergriffen, um sowohl die Einreichungsqualität des Vertriebes (First-Time-Right-Quote), als auch – bei fehlerhafter Anlieferung – die Selbstheilungsquote der Marktfolge messen und steigern zu können. Ebenso wurden in der Marktfolge Spezialisierungen umgesetzt und Produktionsstraßen etabliert, um einfache Vorgänge (Massenfertigung) von schwierigen Vorgängen (Manufakturbetrieb) und fehlerhaften Vorgängen (Smart-Repair) zu trennen. Im Ergebnis wurden gleichzeitig die Prozesskosten um mehr als 20% reduziert und die gemessene Prozessqualität um mehr als 30% gesteigert.