Kunde: Privatbank

Hintergrund

Die Beziehungen zwischen Banken und ihren Kunden unterliegen einem dynamischen Wandel: Einerseits steigen die Anforderungen der Kunden an persönliche Beratung zu komplexen Themen in der Filiale, andererseits nimmt der Wunsch weiter zu, Bankgeschäfte online und mobil erledigen zu können. Eine große private Regionalbank hat zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen (Stichwort „Niedrigzinsphase“) ein umfassendes Zukunftsprogramm mit Horn & Company aufgesetzt, um Erträge zu stabilisieren und gleichzeitig Kosten senken zu können. Im Zentrum des Programms steht die durchgängige Digitalisierung des gesamten Geschäftssystems und der Geschäftsprozesse.

Unser Wertbeitrag

Hierzu werden auf der Marktseite neue Online-Beratungselemente und -Produkte entwickelt und eingeführt, die Infrastruktur (Online-Frontend, Banking App etc.) grundlegend modernisiert und das Zusammenspiel der Vertriebskanäle weiter verbessert. Aber auch in anderen Bereichen spielt die Digitalisierung von Abläufen eine große Rolle: Für Online-Produkte wird beispielsweise die automatisierte Geschäftsabwicklung „front-to-end“ eingeführt, also von der Angebotserstellung bis zur Ablage von Verträgen und Einrichtung von Konten und Linien. Für die Vertriebssteuerung wird ein Multikanal-CRM etabliert, das die Basis für eine kanalübergreifende Betreuung der Kunden liefert und auch die Möglichkeit bietet, durch analytische Methoden die Treffgenauigkeit gezielter Kundenansprachen zu erhöhen.

Kunde: Internationaler Bankkonzern

Hintergrund

Als Konsequenz eines EU-Beihilfeverfahrens musste ein international operierender Bankkonzern grundlegend restrukturiert werden. Konkrete Auflage war die Aufteilung des Konzerns in einen zu reprivatisierenden Teil und in eine Bad-Bank.
Horn & Company begleitet die Entwicklung eines Target-Operating-Models für die Bad Bank sowie die operative Entflechtung in sechs Ländern.
Herausfordernd an dieser Aufgabenstellung war insbesondere die enge operative Verflechtung „guter“ und „schlechter“ Konzernteile in den diversen Ländern, in denen der Konzern aktiv war.

Unser Wertbeitrag

Diese Verflechtung schloss sowohl eine überwiegend gemeinsame (IT-)Infrastruktur als auch operativ auf Landes- und/oder Konzernebene gebündelte Leistungsprozesse und Funktionen mit ein.
Auf Basis einer Analyse der bestehenden operativen Geschäftsmodelle inklusive der Quantifizierung bestehender Leistungsverflechtungen wurden Zielmodelle entwickelt und stabile, länderspezifische Übergangspfade definiert. Hierbei waren Nebenbedingungen, wie eine angemessene Governance und Verzicht auf Aufwandssteigerungen, zu beachten. Zur nachfolgenden Umsetzung wurde eine Vielzahl lokaler Projekte aufgesetzt, die durch ein übergreifendes Fortschrittscontrolling gesteuert wurden.
Im Ergebnis konnten durch das Projekt die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Reprivatisierung sowie ein stabiler, operativer Rahmen für die effiziente und effektive Abwicklung der Assets der Bad Bank geschaffen werden.

Kunde: Versicherer

Hintergrund

Bei einem mit rund 2.000 Mitarbeitern im deutschen Markt tätigen Komposit- und Lebensversicherer wurde ein Projekt zur Verbesserung der Effizienz- und Kundenorientierung in den Kunden- und Vertriebsservicebereichen durchgeführt. In der Ausgangsanalyse durch Horn & Company mittels einer tool-gestützten Prozesserhebung zeigte sich, dass sich durch eine hohe Vertriebswegekomplexität (Ausschließlichkeit, Makler, Strukturvertriebe) mit individuellen Servicelösungen teils signifikante Prozesskostenunterschiede in der Bearbeitung von Anträgen, Vertragsänderungen bzw. Schaden-/Leistungsfällen zwischen den Vertriebswegen ergeben hatten.

Unser Wertbeitrag

Statt „bottom-up“ einzelne Prozessverbesserungen zu erarbeiten, wurde in jeweils sechs Wochen für Leben bzw. Komposit ein Service-Zielbild „top-down“ mit folgenden organisatorischen Kernelementen aufgestellt:
1. Erzielung geringer Leerzeiten und hoher Erreichbarkeit in einer 1st/2nd Level-Organisation mit Fallabschluss und Telefonie-/Schrift-Lastausgleich im 1st Level.
2. Differenzierte Bearbeitung von Standard- und Individual-Gewerbegeschäft zur Reduzierung ressourcenintensiver Rundumbearbeitung.
Zudem konnte bspw. eine gewünschte Ausrichtung an Vertriebskanälen implementiert und damit die Akzeptanz der Vertriebspartner für das Konzept deutlich gesteigert werden. Mit den beiden Zielbildern wurden Effizienzsteigerungen von ca. 30% in Leben und von ca. 40% in Komposit ermöglicht.

Kunde: Landesbank

Hintergrund

Für eine Landesbank, die im Zuge der Finanzkrise in akute Kapitalnot geraten war, wurde auf politischer Ebene eine komplexe Stützungslösung konzipiert, deren Operationalisierung von Horn & Company begleitet wurde. Zur Umsetzung der Lösung wurden die drei Teilprojekte Treasury, Geschäftsbetrieb und Garantiemanagement gebildet.
Im Rahmen der Gesamtprojektsteuerung hat Horn & Company ein qualifiziertes Projektmanagement wahrgenommen, in dessen Rahmen u.a. die Koordination einer Vielzahl von Beteiligten (Ministerien, Aufsichtsbehörden, Wirtschaftsprüfer, Anwälte, diverse externe Dienstleister) erfolgte.

Unser Wertbeitrag

Zwei der drei Teilprojekte wurden zudem operativ unterstützt. Im Teilprojekt Treasury erfolgte neben der grundlegenden Gestaltung einer Wirtschaftsplanung auch die Erarbeitung und Umsetzung einer Refinanzierungsstrategie mit verschiedenen Instrumenten, wie Inhaberschuldverschreibungen, Schuldscheinen und Interbankenmitteln. Im Teilprojekt Geschäftsbetrieb wurde der Geschäftsbetrieb für einen neuen Rechtsträger konzipiert und umgesetzt: Es wurde ein Modell mit einer schlanken organisatorischen Aufstellung umgesetzt, mit wenigen eigenen Mitarbeitern, aber einer intensiven Einbindung von Dienstleistern, mit denen Geschäftsbesorgungsverträge abgeschlossen und Service Level Agreements verhandelt wurden.
Im Ergebnis konnten durch das Projekt alle erforderlichen Stützungsmaßnahmen zur Erfüllung der Eigenkapitalanforderungen erfolgreich – zeitgerecht und operativ stabil – umgesetzt werden.

Kunde: Schweizer Regionalbank

Hintergrund

Die regionale Universalbank wurde nahtlos in die Struktur einer führenden Schweizer Universalbank integriert, inklusive deren Branding und Produktpalette. Während des gesamten Prozesses wurde großer Wert auf einen störungsfreien Service für die Kunden der Regionalbank gelegt. Ziel war es, Doppelspurigkeiten zu reduzieren und durch die Integration eine effizientere, vereinfachte Organisationsstruktur zu schaffen, um die Effizienz signifikant zu steigern.

Unser Wertbeitrag

Im Rahmen unserer Rolle als Partner der Projektleitung haben wir maßgeblich zur zentralen Programmsteuerung und zum effektiven Stakeholder-Management beigetragen. Dabei lag unser Fokus auf der Koordination mit Schlüsselgremien wie dem Board of Directors, dem Executive Board und den Geschäftsbereichsleitern. Unsere Expertise erstreckte sich auf die Leitung und Unterstützung verschiedener Workstreams, darunter das Target Design, die technische Integration sowie die Bereiche Legal, Communication, Finance und HR. Als Projekt-PMO haben wir entscheidend zur Entwicklung und Implementierung der Erfolgsfaktoren für die Integration beigetragen.

Zu unseren Kernleistungen zählte die Entwicklung des Zielzustandes für die Organisationsstruktur, das Branding, das Produktangebot und die technische Plattform, in enger Zusammenarbeit mit Stakeholdern beider Banken. Wir koordinierten und stimmten das Integrationskonzept mit verschiedenen internen und externen Stakeholdern ab und unterstützten unseren Kunden aktiv bei der Umsetzung dieses Konzepts. Unsere Rolle umfasste die Begleitung aller Projektphasen, von der Konzeption bis zum erfolgreichen Abschluss der technischen Integration. Durch unsere umfassende Unterstützung konnte die Integration effizient und im Einklang mit den strategischen Zielen der beteiligten Banken umgesetzt werden.

Kunde: Bausparkasse

Hintergrund

Eine deutsche Top-3-Bausparkasse stand vor einer strategischen Herausforderung: Die anhaltende Niedrigzinsphase erforderte nennenswerte Einsparungen. Gleichzeitig verzeichnete das Haus ein hohes Neugeschäftsaufkommen, das in der Ausgangslage mit Unterstützung externer Dienstleister bearbeitet wurde. Neben dem Einsatz bekannter Stellhebel zur Effizienzverbesserung stellte sich auch die strategische Sourcing-Frage.

Unser Wertbeitrag

Nach Bewertung der unterschiedlichen Optionen fällte das Management die Entscheidung für eine konzerninterne Lösung: „Auf der grünen Wiese“ sollte eine Servicegesellschaft entstehen, die innerhalb des Konzernverbunds durch den Einsatz von Fachkräften eine gleich hohe Produktivität, aber mit günstigeren Faktorkosten sicherstellen und die Produktionsaufgaben sukzessive übernehmen sollte. Horn & Company begleitete den Mandanten von der strategischen Bewertung der Handlungsoptionen über die institutionelle Ausgestaltung und Gesellschaftsgründung, die Standortfestlegung und Definition der Geschäftsprozesse bis zum operativen „Going live“. Von der Entscheidung im Management Board bis zur Aufnahme des operativen Geschäftsbetriebs der neuen Servicegesellschaft vergingen nur zehn Wochen. Die Unterstützung durch externe Dienstleister konnte planmäßig und kostensenkend zurückgefahren werden. Die Basis für die Nutzung weiterer strategischer Optionen im Servicebereich war geschaffen.

Kunde: Österreichische Regionalbank

Hintergrund

Das Spitzeninstitut eines regionalen Bankenverbundes stellte in einem Strategie-Review eine Ergebnislücke in Höhe von fast EUR 25 Mio. fest. Horn & Company wurde beauftragt, ein Programm zu gestalten, mit dem diese Lücke in zwei Jahren geschlossen werden sollte.
Die Analysen im Projekt zeigten, dass Erträge und Kosten fast je zur Hälfte zur angestrebten Ergebnisverbesserung beitragen mussten: In einem ersten Schritt wurden die realistischen Ertragssteigerungen in den Kundensegmenten ermittelt, anschließend wurden zentrale Kostensenkungsmaßnahmen abgeleitet, um die Ergebnislücke vollständig zu schließen.

Unser Wertbeitrag

Die Situation, dass das Spitzeninstitut erstmalig in seiner Geschichte „in guten Zeiten“ auch Kostensenkungen neben Ertragssteigerungen als Stellhebel zur Ergebnisverbesserung wählte, machte eine proaktive und intensive Kommunikation von Zielen und Rahmenbedingungen erforderlich, um eine hohe Akzeptanz zu erreichen.
Zur Kostensenkung wurden primär Maßnahmen bei den Stabsleistungen, in der Marktfolge (jeweils Personalkosten) und bei den Sachkosten identifiziert und detailliert beschrieben. Zur Umsetzung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen wurde gemeinsam mit der Personalabteilung ein entsprechendes, sozialverträgliches Programm gestaltet.
Durch ein enges, umsetzungsbegleitendes Controlling war der Umsetzungsstand laufend transparent und die angestrebten Ergebnisverbesserungen wurden im Zweijahres-Zeitraum noch übertroffen.

Kunde: Privatbank

Hintergrund

Eine renommierte deutsche Privatbank wollte die Prozesse und Organisation im Kreditgeschäft auf den geplanten Wachstumskurs vorbereiten. Beim betrachteten Kreditgeschäft handelte es sich um das Geschäft mit Firmenkunden, meist mit Schwerpunkt Außenhandels- und Exportfinanzierung.
Horn & Company begleitete die Konzeption „Weiterentwicklung Kreditgeschäft“, die intern von vier Bereichen, darunter Markt und Marktfolge, unterstützt wurde. Die anschließende Umsetzung wurde durch regelmäßige Reviews von Horn & Company begleitet.

Unser Wertbeitrag

Im Projekt wurde der Masterkreditprozess des Hauses überarbeitet und dabei rund 120 effizienz- und qualitätssteigernde sowie risikoreduzierende Optimierungsmaßnahmen identifiziert.
Ergänzend wurde ein pragmatisches KPI-Konzept für eine konsistente, effektive und zukunftsorientierte Steuerung der Markt- und Marktfolgebereiche entwickelt, das aus Sicht aller Beteiligten für das betrachtete Firmenkundengeschäft hohen praktischen Nutzen stiftet und letztendlich nicht als „bürokratischer Überbau“ verstanden wird.
Von besonderer Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit waren eine Adjustierung der Organisationsstruktur und die Anpassung von gelebten, zum Teil verkrusteten Mitarbeiterrollen, um damit aktiv eine „Veränderung von innen“ zu forcieren.
Durch die laufenden Reviews in der Umsetzungsphase konnte sich Horn & Company vom Erfolg des Konzeptes überzeugen.

Kunde: Bundesland

Hintergrund

Auf Grund der heterogenen Förderlandschaft eines Bundeslandes mit vielen Förderprogrammen und unterschiedlichen Förderinstitutionen wurde durch die Landesregierung der Auftrag erteilt, die vorhandenen Förderaktivitäten zu optimieren und in einem neuen Landesförderinstitut zu bündeln. Wesentliche Anforderung war, dass das bisherige Fördervolumen zukünftig nicht erhöht und somit eventuelle neue Förderprogramme nur aus bereits vorhandenen Mitteln finanziert werden sollten.

Unser Wertbeitrag

Horn & Company durfte die Konzeption und Umsetzungsvorbereitung für das neue Landesförderinstitut begleiten. Das Projekt wurde in fünf Arbeitsgruppen strukturiert: (1) Förderung, (2) Finanzplanung, (3) Organisation, (4) Personal und (5) Institutioneller Rahmen. In den ersten zwei Gruppen wurden die zukünftigen Förderaktivitäten ausgestaltet und finanziell unterlegt (u.a. mit Förderlandkarte, Gap-Analyse, Förderstrategie/-zielbild, Businesspläne), während die zukünftige Entwicklung des neuen Instituts in der dritten und vierten Gruppe festgelegt wurde. Der neue gesetzliche und rechtliche Rahmen wurde in der fünften Arbeitsgruppe ausgearbeitet. Mögliche Einführungswiderstände wurden durch die Einbindung aller Beteiligten und durch eine professionelle Kommunikation gegenüber den Stakeholdern (Ministerien, Ausschüssen, Kammern, …) überwunden, so dass der erarbeitete Umsetzungsplan durch die Landesregierung und das Parlament freigegeben wurde. Das neue Förderinstitut hat inzwischen seine Arbeit erfolgreich aufgenommen.

Kunde: Große Regionalbank

Hintergrund

Im Rahmen einer ganzheitlichen Neuausrichtung des Retail-Geschäftes einer großen deutschen Regionalbank erfolgte eine Überprüfung und Weiterentwicklung des bestehenden Filialsystems. Ziele des Projektes waren die Anpassung des Filialsystems
(rd. 200 Filialen und 2.500 Mitarbeiter) an die veränderten Bedarfe der Bankkunden im
PK-Geschäft und die stärkere Ausrichtung der Filialen auf hochwertige Kundenberatung. Zudem wurde eine deutliche Profitabilitätssteigerung im Filialvertrieb angestrebt.

Unser Wertbeitrag

Zum Erreichen der Projektziele wurden zunächst die Kunden-, Ressourcen-, Ertrags- und Kostenstrukturen aller Filialen analysiert. Ebenso wurden regional-spezifische Kriterien bewertet. Darauf aufbauend wurde die Führungsstruktur im Filialvertrieb verschlankt und die Anzahl der Vertriebsregionen halbiert. Ebenso wurde ein nach Leistung differenziertes Filialkonzept mit verschiedenen Filialtypen eingeführt: SB-Filialen, Beratungsboutiquen und Flagship-Vollfilialen mit angeschlossenen Satelliten. Kassenfunktionen wurden zentralisiert, Servicezeiten an Kundenströme angepasst, das Automatennetz ausgebaut, das Beratungsangebot weiterentwickelt und die Video-Zuschaltung von Experten in Beratungsgespräche ermöglicht. Das gesamte Vorhaben wurde mit einem Marketing- und Kommunikationskonzept unterlegt. Im Ergebnis wurden die Kosten des Filialvertriebs kurzfristig um rund EUR 10 Mio. reduziert und die Ertragsbasis des Filialvertriebs deutlich verbessert.

Kunde: Bank

Hintergrund

Das Ziel des Kunden war es, den Resolutionsplan der Bank handlungsorientierter und durchführbarer zu gestalten. Es war entscheidend, sicherzustellen, dass alle relevanten Funktionen nicht nur die Durchführung des Resolutionsplans verstehen, sondern auch aktiv unterstützen. Ein zentraler Aspekt des Projekts war es, dem Senior Management sowie dem heimischen Regulator die Glaubwürdigkeit des Resolutionsplans zu demonstrieren.

Unser Wertbeitrag

Unser Service umfasste die Nutzung unseres fundierten Banken-Know-hows zur Erstellung eines umfassenden Universums von mehr als 40 miteinander verknüpften Playbooks. Diese Playbooks, die insgesamt rund 1.200 Handlungsschritte umfassten, wurden in enger Zusammenarbeit mit Fachexperten entwickelt und durchdacht. Wir identifizierten alle relevanten Funktionen und sorgten für deren Onboarding, um ein ganzheitliches Verständnis der funktionalen Kompetenzen zu gewährleisten. Zudem führten wir über 30 dedizierte und interdisziplinäre Dry Run-Workshops durch, wobei unsere umfangreiche Erfahrung in der Workshop-Moderation mit Senior-Teilnehmern zum Tragen kam. Diese Workshops dienten der Prüfung und Ergänzung der Playbooks. Unsere Arbeit führte zur erfolgreichen Einbindung aller relevanten Funktionen in den Review der Playbooks und zum Erhalt ihrer Sign-Offs, was entscheidend für die Demonstration der Glaubwürdigkeit und Durchführbarkeit des Resolutionsplans gegenüber dem Senior Management und dem Regulator war.