Kunde: Finanzdienstleister/-investor
Hintergrund
Der europäische Finanzsektor durchläuft auch abseits der Großbanken einen tiefgreifenden Wandel. U. a. steigende regulatorische Anforderungen, das Niedrigzinsumfeld und die Anforderungen der Digitalisierung zwingen Finanzdienstleister zur Überprüfung und Fokussierung ihrer Geschäftsmodelle. Bei diesen Transformationen spielen Modelle zur Einschätzung der Werthaltigkeit sowie von Chancen und Risiken der geplanten Geschäftsentwicklung eine wichtige Rolle.
Unser Wertbeitrag
Gemeinsam mit einem Finanzinvestor hat Horn & Company eine Methode entwickelt, mit der die Entwicklung aller Aktiv- und Passivpositionen über die kommenden Jahre – einschließlich zu erwartender Kreditausfälle und Refinanzierungslücken – simuliert werden kann. Das Modell ermöglicht eine Mehrjahresbetrachtung der eingesetzten Derivate und Spezifika wie Pfandbrief- oder Repo-Refinanzierung. Im Laufe des Projekts sind so auch Bilanz-, GuV- und RWA-Simulationen für unterschiedliche Bilanzierungsvorschriften entstanden. Damit lassen sich nicht nur Wertermittlungen durchführen, die ein Finanzinvestor für die Due Diligence zum Erwerb kleiner und mittelgroßer Banken einsetzen kann. Das Tool bietet auch eine optimale Basis für die Durchführung von Mehrjahresplanungen. So lassen sich einerseits Analysen zur Refinanzierung und zur Erfüllung der regulatorischen Kennzahlen durchführen; andererseits können verschiedene Geschäftsentwicklungsszenarien durchgespielt werden. Horn & Company begleitet diese Simulationen und stellt seine Expertise zur Verfügung.
Kunde: Privatbank
Hintergrund
Im Bankgeschäft mit Privatkunden müssen Beratungskonzepte auf Grund veränderter Kundenverhalten konsequent weiterentwickelt werden. In einer überregional agierenden Privatbank (rd. 150 Filialen und 1.000 Mitarbeiter im Vertrieb) wurde vor diesem Hintergrund ein Optimierungsprojekt gestartet: Ziel des Projektes war die Steigerung von Qualität und Effizienz in der Markt-/Kundenbearbeitung. In der Ist-Analyse wurden u.a. Data-Mining bzw. Predictive Analytics genutzt, um eine präzise Analyse der Kundenbasis und deren Verhalten durchzuführen.
Unser Wertbeitrag
Darauf aufbauend wurden neue Sub-Segmente gebildet, wobei u. a. die finanzielle Leistungsfähigkeit der Kunden, deren Lebensphasenzugehörigkeit und Kanalpräferenz berücksichtigt wurden. Für alle Segmente wurden modulare Beratungskonzepte mit dem Anspruch entwickelt, dem Zielkunden bereits bei der Erstberatung einen deutlichen Mehrwert zu bieten. Um den unterschiedlichen Segmenten und deren Bedarf gerecht zu werden, wurden auch einfache, produktorientierte Beratungsverfahren etabliert, um Kunden mit einfacher Bedarfsstruktur passende Produktangebote bieten zu können. Zur Umsetzung des Konzepts wurden zudem die Stellenprofile der Kundenberater stärker differenziert und Mustertagesabläufe mit den Kundenberatern erarbeitet. Durch das Projekt wurde das Privatkundengeschäft deutlich profitabler und zusätzlich die Kundenzufriedenheit erhöht.
Kunde: Bankenverbund
Hintergrund
Vor dem Hintergrund der Ertragserosion im Zinsgeschäft und zur Absicherung von Provisionserträgen haben zehn Top-Institute eines Bankenverbundes (Summe Bilanzsumme >EUR 200 Mio.) die Strategie und Wertschöpfungsarchitektur im Wertpapiergeschäft auf den Prüfstand gestellt. Im Projekt wurden unterschiedliche Optimierungsoptionen, wie das Bündeln von WP-Back-Offices, die Neuordnung der juristischen Depotführung, die Neugestaltung von Depotmodellen, die Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur und das Bündeln von Einkaufsfunktionen analysiert.
Unser Wertbeitrag
Hierfür wurden Business-Cases aus Sicht der gesamten Gruppe (Makroebene) bzw. aus Sicht der Einzelinstitute (Mikroebene) erarbeitet. Als Ergebnis wurde ein Strategie-Blueprint erarbeitet, der zu einer neuen Verbundorganisation im Wertpapiergeschäft führt. Jedes Glied der Wertschöpfungskette wird zukünftig nur noch durch ein Verbundunternehmen verantwortet. Alle Funktionen und Aufgaben, die gebündelt erstellt werden können, werden konsequent zentralisiert, um hohe Synergien für die gesamte Gruppe zu realisieren. Ebenso werden bisher nicht idealtypisch in die Wertschöpfungskette integrierte Verbundunternehmen neu positioniert und bisherige Beteiligungsstrukturen in der Gruppe neu geordnet. Im Ergebnis soll durch die Neuausrichtung der Wertpapierstrategie ein Kostensenkungspotenzial von mehr als EUR 50 Mio. gehoben werden.
Kunde: Versicherer
Hintergrund
Ein im deutschen Markt tätiger Schaden-/Unfall- und Lebensversicherer, mit einem Prämienvolumen von EUR 1,4 Mrd., richtete die eigene Vertriebsorganisation strategisch neu aus. Primäres Ziel war es, neue, zukunftsweisende Agenturmodelle und eine geplante Mittelstandsoffensive adäquat zu verankern. Eine Neuausrichtung der Vertriebsaußenstellen verfolgte das Ziel, weg von administrativer Vermittlerbetreuung hin zu mehr vertrieblicher Führung und betriebswirtschaftlicher Agentursteuerung.
Unser Wertbeitrag
Zudem wurde ein neues Spezialistenkonzept für die vertriebliche Unterstützung des Gewerbegeschäfts eingeführt. Im Projekt wurde in einer Funktions- und Prozesserhebung zudem identifiziert, dass eine Vergrößerung der Führungsspannen der Organisationsleitungen sowie hohe Synergien durch eine Zentralisierung von Innendienstfunktionen möglich waren. So wurde eine zukunftsweisende Neujustierung der Prozesse zwischen den zukünftigen Führungs-/Spezialistenfunktionen einerseits und den Innendiensteinheiten andererseits vorgenommen. In Workshops mit Innen- und Außendienstmitarbeitern wurde die neue, zukünftige Aufgabenverteilung in Prozesslandkarten und Rollenprofilen festgehalten und ein Umsetzungskonzept erstellt. So konnten – auf den ersten Blick widersprüchliche Ziele – wie ein geplantes SHU-Beitragswachstum (>20%) und eine Mitarbeiterreduktion im Vertrieb um etwa ein Drittel erfolgreich in Einklang gebracht werden.
Kunde: Großsparkasse
Hintergrund
Im Zuge der strategischen Weiterentwicklung einer Großsparkasse (>EUR 12 Mrd. Bilanzsumme und >2.000 Mitarbeiter) wurden in einem Projekt die Strukturen im Gesamtvertrieb untersucht, die bis dato durch eine Trennung zwischen Privat- und Gewerbekundengeschäft gekennzeichnet waren. Es wurden zahlreiche qualitative und quantitative Analysen durchgeführt (u.a. Interviews, SWOT, Ertrags-/Kostenstruktur, Segmentkonsistenz, Ist-Kapazitätsbindung). Darauf aufbauend wurde ein neues Vertriebskonzept ausgearbeitet, das zukünftig zwischen Retail- und Individual-Geschäft unterscheidet.
Unser Wertbeitrag
Dabei spielt es zukünftig keine Rolle mehr, ob es sich um Privatkunden oder gewerbliche Kunden handelt: Entscheidend für die Retail-Zuordnung ist allein die Frage, ob für das Geschäftsfeld „Dezentralität“ als Erfolgsfaktor anzusehen ist und ob eine Standardisierung der Geschäftsprozesse realisiert werden kann, so dass ein dezentrales Angebot effizient und effektiv möglich ist. Im Ergebnis wurden weite Teile des gewerblichen Geschäfts organisatorisch mit dem PK-Filialgeschäft zu „Retail“ zusammengeführt und dezentral angebunden. Das Groß- und Unternehmenskundengeschäft sowie Private Banking wurde organisatorisch zentral konsolidiert. Das neue Leitstrukturprinzip wurde in einem Re-Organisations-Projekt bis auf Vorstandsebene und auf alle Sub-Strukturen übertragen. Vertriebseffizienz und -effektivität wurden durch das Projekt deutlich erhöht.
Kunde: Mittelständischer Versicherer
Hintergrund
Der Vertrieb eines mittelständischen Versicherers befand sich im Umbau: Die Strukturen der Ausschließlichkeitsorganisation sollten gestrafft und die Marktbearbeitung über angepasste Mitarbeiterrollen professionalisiert werden. Infolge der Kommunikation des Zielbilds war die §84er-Vertriebsmannschaft sehr verunsichert und die Neuproduktion ließ messbar nach. Weitere Produktionseinbußen sollten vermieden und eine positive Aufbruchsstimmung verbreitet werden.
Unser Wertbeitrag
Horn & Company wurde beauftragt, ein Mobilisierungskonzept zu erarbeiten und umzusetzen. Zunächst wurde, aufbauend auf dem bestehenden Angebotsspektrum, eine Initial-Kampagne ausgestaltet. Basierend auf Potenzialanalysen des Kundenstamms jedes einzelnen Außendienstpartner (ADP) wurde die individuelle Kundenselektion unterstützt. Im Innendienst wurden Aufgaben neu priorisiert und Zusatzkräfte mobilisiert, um Nachtelefonie durchzuführen und Terminierungsquoten zu steigern. Die Kontaktquoten der ADP wurden deutlich gesteigert. Parallel fanden Kampagnen-spezifische Trainingsmaßnahmen vor Ort und über Online-Medien statt, um die Abschlussquoten zu erhöhen. Die Führungskräfte wurden dabei eng gecoacht und Aktivitäts- und Produktivitäts-Auswertungen zur Unterstützung eingeführt. Durch das Mobilisierungsprogramm konnte die Produktion wieder deutlich gesteigert werden.
Kunde: Bankdienstleister
Hintergrund
Eine führende Servicegesellschaft eines deutschen Bankenverbundes, die auf typische Marktfolgeleistungen spezialisiert ist, wollte in Anbetracht der akuten Marktveränderungen ihre Unternehmensstrategie überprüfen und weiterentwickeln.
Horn & Company wurde im ersten Schritt damit beauftragt, ein Strategie-Review durchzuführen. Die Ergebnisse des Reviews zeigten, dass eine deutliche und nachhaltige Weiterentwicklung der Gesellschaft nur durch die konsequente Umsetzung einer neuartigen Verbundstrategie zu erreichen ist.
Unser Wertbeitrag
Aus diesem Grund wurde anschließend gemeinsam mit einem weiteren führenden Unternehmen des Bankenverbundes ein Konzept zur Gestaltung eines integrierten Business-Process-Outsoucing- (BPO-) Leistungsangebots ausgearbeitet. Durch eine enge Kopplung von IT-Dienstleistungen und Prozessmanagement mit BPO-Dienstleistungen soll für den Verbund zukünftig ein Leistungsangebot entstehen, dass technologisch führend und äußerst kosteneffizient ist.
Durch das Projekt wurde damit die bisherige Strategie der Servicegesellschaft erfolgreich weiterentwickelt sowie für den Bankenverbund ein zukunftsweisendes Konzept zur Gestaltung eines BPO-Leistungsangebots gestaltet. Die Umsetzung des neuen BPO-Konzeptes wird zu deutlichen Veränderungen in den Geschäftsmodellen von Servicegesellschaften des Verbundes führen (u.a. bzgl. Beteiligungsverhältnisse, Leistungsangebote, Anzahl an Gesellschaften).
Kunde: Großsparkasse
Hintergrund
Der Wettbewerb im Firmenkundengeschäft hat sich für Banken und Sparkassen in den letzten Jahren verschärft. Verschiedene Anbieter drängen mit unterschiedlichen Strategien in den Markt. Bei den guten Bonitäten im Mittelstand findet ein harter Verdrängungswettbewerb statt. Um die eigene Wettbewerbsfähigkeit weiter auszubauen, hat eine Großsparkasse (> EUR 8 Mio. Bilanzsumme und rund 1.800 Mitarbeiter) ein Projekt zur Neuausrichtung des Firmenkundengeschäftes durchgeführt.
Unser Wertbeitrag
Das Projekt wurde sowohl in der Konzept- als auch in der Umsetzungsphase über einen längeren Zeitraum durch Horn & Company begleitet. Dabei wurden die Organisationsstrukturen im gewerblichen Vertrieb verschlankt, für zukunftsrelevante Leistungsfelder Produkt- bzw. Kundengruppenspezialisten in Form von „embedded specialists“ in die Vertriebsorganisation integriert, die Kundensegmentierung auf Basis von Massendatenanalysen optimiert, das Betreuungskonzept im gewerblichen Vertrieb neu aufgesetzt und in Form einheitlicher Prozesse, Verfahren und Instrumente operationalisiert und flächendeckend – eng durch ein laufendes Coaching der Führungskräfte begleitet – eingeführt. Durch das neue Konzept konnte die Sparkasse die geplante Wachstumsstrategie im Firmenkundengeschäft erfolgreich umsetzen. Auf Grund der positiven Erfahrungen wurden ähnliche Konzepte anschließend in mehreren Sparkassen umgesetzt.
Kunde: Versicherungsgruppe
Hintergrund
In einer mittelständischen Versicherungsgruppe mit ca. 500 deutschlandweit tätigen Verkäufern hat Horn & Company ein Mobilisierungsprogramm für den Ausschließlichkeitsvertrieb durchgeführt. Primäres Ziel war eine deutliche Steigerung der Produktions- und Vertriebsleistung der Agenturen. Eine von Horn & Company durchgeführte Agenturanalyse hatte zunächst ergeben, dass in ca. 30% der Agenturen die Vertriebsleistung bzw. die Marktpotenziale für einen wirtschaftlichen Fortbestand nicht ausreichend waren.
Unser Wertbeitrag
Das führte zu einer Konsolidierung der Agenturlandschaft bei gleichzeitiger Fokussierung auf nur noch zwei Agenturtypen. Darauf aufbauend wurden drei Stellhebel zur Mobilisierung des Vertriebes umgesetzt: Zunächst wurde die Führungs- und Betreuungsorganisation für die verbleibenden Agenturen effektiver aufgestellt, wobei gleichzeitig ca. 1/3 der Kapazitäten eingespart werden konnten. Zweitens wurden Anforderungen an eine professionelle Agentursteuerung, sogenannte „Modellagenturen“, Wirtschaftlichkeitsprinzipien und ein entsprechendes Steuerungs-/Controllingkonzept erarbeitet. Darüber hinaus konnte das bestehende Provisions- und Zuschuss-System um Komplexitätstreiber bereinigt und dabei deutlich unternehmerischer gestaltet werden. Das Projekt führte neben der erhofften Initialzündung in der Vertriebsorganisation zu einer Ersparnis von EUR ?4 Mio. bei Kosten und Garantien/Zuschüssen.
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