Kunde: Ärztliches Abrechnungsunternehmen
Hintergrund
Ein marktführender Abrechnungsdienstleistungs- und Factoringanbieter stand diversen strategischen Herausforderungen gegenüber. Durch Factoring-Fintechs und Buy-now-Pay-later-Anbieter (BNPL) ist der Abrechnungsmarkt in Bewegung geraten. Das Risiko des Markteintritts branchenfremder Player nimmt zu. Gleichzeitig verändern sich die Geschäftsmodelle und Leistungsbeziehungen der Zielklientel – die vonseiten der PVS-Hersteller forcierte Digitalisierung der Praxen, der Konsolidierungstrend hin zu MVZ sowie die bevorstehende Welle an Praxisübergaben bergen die Gefahr des Erodierens der Kundenbasis. Gleichzeitig besteht immenser Investitionsbedarf zur Digitalisierung und Systemrenovierung.
Unser Wertbeitrag
Im Rahmen des Projekts haben wir gemeinsam mit dem Kunden Optionen für die zukünftige strategische Ausrichtung geprüft. Basierend auf einer end-to-end-Arzt-Patienten-Journey von der Behandlung über die Rechnungsstellung bis hin zur Kostenerstattung entwickelten wir Handlungsoptionen, um die Bindung der Ärzte an das Unternehmen zu stärken. Im Zentrum stand dabei die Absicherung der Schnittstelle zum Arzt durch Vorwärtsintegration in die Praxisprozesse. Zugleich wurden Marktbearbeitungsstrategien verifiziert, Automatisierungsmöglichkeiten identifiziert, um die Effizienz und Qualität des Kundenservice zu steigern und die Kostenbasis auch bei geplantem Wachstum zu stabilisieren. Die Umsetzung wurde durch Unterlegung mit einer IT-Strategie inkl. einer make-or-buy-Analyse in Bezug auf Kernsystem abgesichert.
Kunde: Software- und Serviceanbieter im Gesundheitsmarkt (B2B)
Hintergrund
Die Einführung des E-Rezepts, die Umsetzung digitaler Standards im Gesundheitswesen durch die gematik und ein aktives Marktumfeld, mit neuen Playern auf der Versorgungs- und Leistungerbringerseite sowie digitalen und telemedialen Angeboten mit viel Innovation und Verdrängung einerseits und Konsolidierung (teilweise PE-driven) andererseits sind die strategischen Markt-Herausforderungen unseres Kunden.
In der Ausganglage waren Legacy-Systeme mit einem hohen Investitionserfordernis zur Weiterentwicklung des eigenen Angebots aber ohne klare Roadmap vorzufinden und unterschiedlich (un-)rentable Leistungsfelder.
Unser Wertbeitrag
Die Positionierung unseres Kunden war grundsätzlich zu hinterfragen und neu auszurichten. Aufgrund der massiven Veränderung im Gesundheitsmarkt mit unbestimmter Auswirkung auf den Altkundenbestand wurden die relevanten Jobs-to-be-done aus Consumer-/Patien-tensicht definiert und darauf aufbauend Angebote abgeleitet, die den Leistungserbringer als B2B-Kunden maximal im sich verändernden Umfeld unterstützen, sowie neue Leistungsfelder definiert. Die erforderliche Roadmap musste zur Refinanzierung mit kollateralen Maßnahmen unterstützt werden: Senkung und Flexibilisierung von Kosten, Portfoliobereinigung und Margensicherung im Bestands-Umfeld.
Kunde: Private Krankenversicherung
Hintergrund
Private Kostenträger arbeiten intensiv am Aufbau kundenzentrierter Services. Dazu zählen Gesundheitsdienstleistungen für die versicherten Personen, innovative Produkte und Leistungsbausteine, neue Frontends/ Apps für Endkunden und Vertriebspartner und Multikanal-Services.
Um hier schnell und effektiv zu sein, ist die Herausforderung ist nicht nur die Definition der Kundenreisen und die Orchestrierung des Leistungsangebots oder die Einführung neuer Methoden und agiler Arbeitsweisen. Klassisch sind Versicherungsanbieter durch Legacy-IT geprägt. Die Umsetzung neuer Services oder Versicherungskomponenten ist entwicklungsaufwändig, die Anbindung von Frontends oft nicht vollends funktionabel und die Herstellung der erforderlichen Datenbasis in hoher Qualität oft nicht wie gewünscht möglich.
Unser Wertbeitrag
Vor diesem Hintergrund hat unser Kunde die IT-Transformation eingeleitet. Wesentlicher Fokus des Projektstrangs in Scope war eine Delta-Analyse und Zielbilddefinition. Die IT-Landschaft und Bestandsführungssysteme wurden zur Ableitung einer Modernisierungsstrategie auf den Prüfstand gestellt. Dies beinhaltete ein Make-or-Buy, eine Anbieterauswahl für das künftige Bestandsführungssystem, das Aufsetzen einer Roadmap einer entsprechenden (agilen) IT-Portfoliosteuerung.
IT-Governance, Informations- und Datenstrategie, Datenarchitekturfragen und Anpassungen von Methoden und Strukturen standen ebenso auf der Agenda. Die Umsetzung (Customizing und Migration) konnten dann in Eigenregie mit dem externen Systemhaus realisiert werden.