Vertrieb 4.0: Mit Smart Data den Vertrieb zu mehr Leistung steuern

Konnten sich Unternehmen in der Vergangenheit noch über das reine Produkt differenzieren, sind heute neue Erfolgsfaktoren entscheidend. Nicht nur das optimale Produkt und ganzheitliche Systemlösungen gewinnen an Bedeutung; vor allem die intelligente Nutzung vorhandener Daten sind mittlerweile erfolgsbestimmend. Denn soll der Vertrieb von Lösungen, Produkten oder Services reibungslos und gewinnsteigernd funktionieren, zählt jeder nur mögliche Wissensvorsprung über „Deal or no Deal“. Auch datengetriebene Tools geben Ihrem Vertrieb den nötigen „Boost“.

In unserer neuesten Veröffentlichung zeigt Ihnen Horn & Company daher, wie Sie mit unserem effizienten und neuartigen „IOT-Ansatz“ Ihrem Vertrieb und damit Ihrer Organisation genau diesen Vorsprung verschaffen.

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Spürsame Veränderungen, wirksamer Aufbruch:

Wie Unternehmen für Wachstum mobilisiert werden – H&C Whitepaper

Wenn mittelständische Unternehmen stärker wachsen wollen oder die Kosten schneller steigen als der Umsatz, muss die Organisation schnell, spürbar und nachhaltig verändert werden. In unserem neuesten Whitepaper zeigt Ihnen Horn & Company, worauf es dabei ankommt und liefert Denkanstöße.
Erfahren Sie als mittelständisches Unternehmen, wie Sie Mitarbeiter mobilisieren und erhalten Anregungen für einen wirkungsvollen Aufbruch anhand unseres e-Papers.

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Process Mining: Die „Big-Data-Revolution“

Die immer wiederkehrende Optimierung und fortlaufende Verbesserung der Geschäftsprozesse gehört zu den Klassikern des Managements – und ist gleichzeitig Garant für eine höchstmögliche Prozessqualität, Geschwindigkeit und Kosteneffizienz.

Spezifische Optimierungsinitiativen – also das fokussierte „Aufräumen und Verschlanken“ der Geschäftsprozesse – finden meist in Zeiten ausgeprägten Wachstums oder auch starken Kostendrucks statt – gerne aber auch vor oder bei großen Systemeinführungen. Dann muss es meistens sehr schnell gehen: Wie ist die KPI-Prozess-Performance, wo sind Schwachstellen, Leistungslücken und Ineffizienzen, wie müssen die Prozesse (und Strukturen) umgebaut werden, wie ist die Roadmap, was bringt es insgesamt und was kostet es.
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Strategie-Review 4.0

Kaum ein anderer Handlungstreiber hat es in den letzten Jahren geschafft, quer durch Industrie und Dienstleistung auf den strategischen Radar zu kommen wie „Digitalisierung“. In den meisten Unternehmen wird das Thema sowohl als potenzielle Bedrohung – Stichwort „Disruption“ - als auch als Chance durch „digitalisierte“ Produkte, Geschäftsmodelle und vernetzte Prozesse gesehen. Die Publikation beschreibt eine neue Vorgehensweise zur Bewertung und Überarbeitung der Strategie. Ausgangspunkt ist ein Benchmarking der aktuellen „Digital Readiness“ im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld sowie auch aus interner Sicht. Auf dieser Basis werden Chancen/Risiken, der strategische Anspruch, die Handlungsoptionen und die Roadmap zur Umsetzung – einschließlich Nutzen, Aufwand, Organisation und Ressourcen – herausgearbeitet.

Neue Führungsorganisation

In den laufenden „Strategieprozessen 2020”, aber auch in Abschwungphasen, setzt die Diskussion um die Zukunft der Organisation ein: „Was brauchen wir, um ein höheres Wachstum und Ergebnis zu ermöglichen? Welche Struktur bewahrt gleichzeitig unsere unternehmerischen Stärken? Und: Wie setzen wir das alles um, und womit fangen wir an?"
Unsere Studie macht deutlich, dass Unternehmen in eine ähnliche Blaupause hineinwachsen und ihre Organisation nach drei Prinzipien aufstellen: Strukturierung des operativen Geschäfts in unabhängige, unternehmerische Einheiten,
unterstützt von einem höheren Maß effizienter Shared Services und straff geführt von einer Zentrale, die echten Mehrwert für die Gruppe schafft.
Der Umbau in Richtung einer solchen Organisation bedeutet für viele „gewachsene“ Unternehmen eine große Management- und Change-Aufgabe.

Geschäftsmodelle 4.0

Wie bei anderen technologiegetriebenen Strategieentwicklungen in den letzten ca. 15 Jahren – beispielsweise „New Economy“ oder „UMTS“ - steht die Suche nach neuen und vor allem nachhaltig profitablen Geschäftsmodellen im Zentrum der Diskussion. Die Erfahrung zeigt, dass einige Modelle erfolgreich funktioniert haben, vieles jedoch - mit hohem Invest - Utopie geblieben ist. Diese Publikation zeigt anhand aktueller Fallbeispiele aus Industrie, Handel und Dienstleistung, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle entwickelt wurden, nach welchen Kriterien eine Priorisierung erfolgte und wie die Modelle zunächst einem „Reality Check“ unterzogen wurden, bevor eine breite Umsetzung startete. Ein Fokus liegt auf der Frage der Verankerung in oder neben dem Kerngeschäft sowie der unternehmerischen Incentivierung.

Corporate Start-up 4.0

Unter der Überschrift „Corporate Start-up 4.0“ werden in dieser Publikation zwei, im großen Mittelstand aktuell stark diskutierte Themenfelder beleuchtet: Zum einen gehen wir der Frage nach, wie in einer etablierten Organisation neue (digitale) Geschäftsmodelle verankert und verzahnt werden sollten. In diesem Kontext werden insbesondere kleine, unternehmerisch aufgestellte Einheiten mit „Start-up-Kultur“ betrachtet, die sowohl einen schnellen Markterfolg, als auch eine bestmögliche Risikokapselung bieten. In größerem Maßstab geht die Publikation andererseits auch auf Optionen für das Management eines größeren Start-up-Portfolios ein. Schwerpunkte sind Kooperationsmodelle, New Business Units wie auch Corporate Ventures.

M&A-Star (Teil 1 und Teil 2)

Das Management großer Unternehmenskäufe und -integrationen gehört dabei in den meisten Unternehmen nicht zum Tagesgeschäft - und ist gleichzeitig eine der komplexesten Managementaufgaben überhaupt. Die meisten Transaktionen verfehlen v.a. die Wachstumsziele deutlich, und auch die Kostensynergien werden häufig nicht erreicht. Teil 1 der Publikation zeigt anhand von fünf Schlüsselfaktoren auf, wie Transaktionen geplant und umgesetzt werden müssen, um eine volle Zielerreichung zu gewährleisten. Beispiele aus dem großen Mittelstand unterlegen die Ansätze. Teil 2 des „M&A-Stars” fokussiert das „PMI-Framework” als leistungsfähiges Tool, mit dem Unternehmen Integrationsprozesse nach klarem Fahrplan selbständig und erfolgreich steuern können.

Kostenflexibilisierung zur nachhaltigen Ergebnissicherung

Unsere Studie zeigt, dass Unternehmen ganz unterschiedlich durch plötzliche Abschwünge und Krisen kommen: Unternehmen mit einer hohen Flexibilität in ihrer Kostenstruktur konnten im Durchschnitt nach 4 Quartalen ergebnisseitig wieder an das Vorkrisenniveau anknüpfen. Vergleichbare Unternehmen mit einer eher starren Kostenstruktur waren im Durchschnitt erst wieder nach 8 Quartalen in der Lage, die alte Rentabilität wieder zu erreichen. 25% der Unternehmen konnten nie wieder die alte Niveaus erzielen. Horn & Company hat daher ein Programm zur Kostenflexibilisierung entwickelt, das alle Wertschöpfungsstufen spezifisch betrachtet. Das KostenFlex-Programm schützt das Ergebnis somit sowohl bei Abschwüngen, als auch in Wachstumsphasen, da die Kosten hierdurch nur deutlich unterproportional zum Umsatz gesteigert werden.

Performance 4.0

Im Zuge der in den letzten Jahren stetig zunehmenden IT-Unterstützung eröffnen sich auch neue Möglichkeiten für die Optimierung von Geschäftsprozessen. Anhand mehrerer Projektbeispiele beschreibt die Publikation, wie durch eine intelligente Nutzung bereits vorhandener Prozessdaten sowohl der Output, als auch der Input von Prozessen auf ein deutlich verbessertes Niveau gehoben werden konnten. Im Fokus stehen Beispiele aus den industriellen Funktionen b2c-Marketing, b2b-Vertrieb, Produktion, Logistik und Finanzen. Durch Anwendung von Analytics-Methoden und -Systemen konnten so beispielsweise 30% geringere Instandhaltungskosten bei gleichzeitig höherer Auslastung in der Produktion realisiert werden. Dargestellt wird auch unser Vorgehensmodell, das Potenziale bereits nach wenigen Wochen ausweist.

Restrukturierung im Rahmen des Schutzschirmverfahrens

Durch das Schutzschirmverfahren existiert für Eigentümer nunmehr die Möglichkeit, ihr Unternehmen im Rahmen einer sogenannten Eigenverwaltung mit den Möglichkeiten des Insolvenzrechtes zu sanieren. Im Unterschied zum „normalen“ Insolvenzrecht gibt weder der Eigentümer noch die Geschäftsführung ihre Rechte über die Geschäftsanteile und die Leitung der Geschäfte ab. Gleichzeitig können aber alle Mittel des Insolvenzrechtes genutzt werden, wie z. B. die Reduzierung von Kündigungsfristen bei Mitarbeitern, die Kündigung von langlaufenden Mietverträgen oder auch das Herausdrängen anderer Gesellschafter. Die Publikation zeigt auf Basis unserer Projektbeispiele die Vorgehensweise (inkl. Eignungstest) und wesentliche Erfahrungen bei der Anwendung des Schutzschirmverfahrens auf.

F&C-Star – Leistung & Effizienz in Finanzen und Controlling“

In unserer Beratungspraxis nehmen wir eine Zunahme an Initiativen wahr, die auf eine Leistungssteigerung von Finance & Controlling zielen. Hierdurch sollen sowohl die Steuerung des Unternehmens und Aussagekraft der Zahlen zur Kommunikation an immer anspruchsvollere Kapitalgeber verbessert werden. Darüber hinaus steht die Aufstellung der F&C-Funktion in Richtung niedrigerer Struktur- und Prozesskosten im Fokus – ohne Kompromisse bei Compliance und Durchgriff. Die Publikation beleuchtet daher die Optimierung des F&C-Leistungsportfolios, der F&C-Prozesse, der „richtigen” Aufhängung in Unternehmensgruppen sowie auch das Thema interner Kundenorientierung. Auf Basis gezeigter Benchmarks strebt das F&C-Optimierungsprogramm eine Balance aus effizienter Aufstellung und hoher Leistungsqualität dieser Unternehmensfunktion an.

Optimierung von Time-to-Market und Innovationsleistung

Die Verkürzung der Zeit bis zur erfolgreichen Umsetzung neuer Produkte im Markt – beim gleichzeitigen Erreichen der Plan-Renditeziele – ist nach wie vor ein Top-Thema in Industrie und Dienstleistung. Auf Basis von zwei typischen Projektsituationen stellen wir ein Programm mit Ansätzen zur Optimierung der Time-to-Market vor: Zum einen geht es um die Optimierung des Prozesses „von der Idee bis zum Launch” ohne Abstimmungsprobleme, Doppelarbeiten und Lieferantenengpässe. Zum anderen fokussieren wir die typische Strukturfrage „Wer führt und wie organisieren wir Innovationen im Unternehmen?” Die Publikation zeigt, wie Time-to-Market und Neuproduktumsätze signifikant gesteigert werden können und welche Ansätze und Vorgehensweisen sich hierzu bewährt haben.

Ergebnisverbesserung durch Full Performance Program

In der Unternehmenswirklichkeit gibt es immer wieder Situationen, in denen eine umfassende und deutliche – oftmals „double digit“- Absenkung der Kostenbasis erforderlich ist. Unsere Publikation beschreibt auf Basis unser Projekterfahrungen den inhaltlichen Aufbau eines solchen Programms, die wesentlichen kurz- und mittelfristig wirksamen Verbesserungsansätze sowie die Erfolgsfaktoren in der Steuerung und Umsetzung unternehmensweiter Kosteninitiativen. Ein besonderes Augenmerk liegt auf „lean“-Ansätzen in den funktionalen Bereichen (Marktfunktionen, Produktion & Supply Chain, F&E, IT, Overheads), auf der übergreifenden Steuerung vieler dezentralen Maßnahmen durch IT-unterstützte Program-Office-Tools sowie auf der Mobilisierung einer auf Effizienz & Verbesserung fokussierten Unternehmenskultur.

Organisation 4.0

In Industrie und Handel hat die zunehmende Digitalisierung auch neue Impulse für die Weiterentwicklung der Aufbaustrukturen von Unternehmen gesetzt. Als Leitbild wird vielfach eine agile, flexible, vernetzte und effiziente Organisation formuliert. Entlang von Projektbeispielen und -erfahrungen werden in der Publikation folgende, aktuelle Kernfragen beleuchtet:
(1) Welche neuen Potenziale ergeben sich für den Aufbau und die Erweiterung von Shared Services ?
(2) Welche Modelle haben sich zur Führung bisheriger und neuer Geschäftsmodelle bewährt ?
(3) Welche Rolle und welchen möglichen Mehrwert bietet ein „Chief Digital Officer“ ?
In der Publikation wird auch ein Vorgehensmodell dargestellt, das auf Basis von Erfolgsbeispielen mehrere Szenarien zur organisatorischen Weiterentwicklung von Unternehmen erarbeitet.

Lean Supply Chain Management

Die Fähigkeit eines Unternehmens, die Material- und Informationsströme entlang der Wertschöpfungskette effektiv und effizient zu gestalten, ist nicht nur zum Kernprozess, sondern zum Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb geworden. Lean Supply Chain Management bleibt deshalb ein Top-Thema für alle Unternehmen. Die Arbeitsteilung in einer globalisierten Wirtschaft und zunehmende Digitalisierung haben einzelne Glieder wie Beschaffung, Produktion und Distribution zu einem engmaschigen und leistungsfähigen Netzwerk verknüpft – unternehmensübergreifend und in weltweiter Dimension. Horn & Company hat ein Programm entwickelt, das die Supply Chain vom Kunden zum Kunden über alle Prozesse hinweg betrachtet. Projekterfahrungen zeigen, dass Service- und Lieferzeiten um bis zu 35% sowie Supply-Chain-Kosten um bis zu 30% reduziert werden können.

Ergebnisverbesserung durch Komplexitäts­reduktion

In unseren Studien und Projekten in wachstumsstarken Mittelstandsunternehmen zeigt sich regelmäßig, dass die – oftmals schleichende – Zunahme von Komplexität im Produktportfolio, in Strukturen und Prozessen nicht nur die Geschwindigkeit von Unternehmen drückt, sondern auch deutlich auf die Ertragskraft durchschlägt. Unsere vierteilige Publikationsreihe zeigt auf, welche kurz- und mittelfristige Maßnahmen sich zur Komplexitätsreduktion bewährt haben. Im Fokus stehen die Themen „Portfoliobereinigung”, „Vertrieb & Pricing”, „Produktion & Supply Chain” sowie „Organisation & Overheads”. Die aufgezeigten Unternehmensbeispiele und Programme zielen auf eine schnelle Umsetzung, so dass erste GuV-Verbesserungen innerhalb weniger Monate sichtbar sind.

Pricing & Promotion-Management

In FMCG- und Retail-Unternehmen gehört das Pricing- und Promotion-Management zu den erfolgskritischen Aufgaben, sowohl kurzfristig ergebnisorientiert, als auch langfristig strategisch. Unsere Publikation zeigt, dass Outperformer Pricing & Promotion-Aktionen inhaltlich und zeitlich sehr fokussiert fahren und damit eine hohe Signalwirkung bei den Konsumenten erzeugen. Die Publikation zeigt, dass ein hoch professionelles Management dieser Stellgrößen nachhaltig überdurchschnittliche Wachstumsraten und Renditen ermöglicht. Projektbeispiele zeigen auf, wie die „richtigen“ Artikel für wirksame Aktionen identifiziert werden können, und welche Pricing- & Promotion-Ansätze eine besondere Wirkung entfalten.

IT-Governance: Zusammenspiel von Geschäft und IT optimieren

Die Schnittstelle zwischen Geschäftsfeld und IT ist ein Dauerbrenner: Viele Geschäfts­bereiche können nicht mit ihrer IT als Partner auf Augenhöhe zusammen­arbeiten – und umgekehrt. Aus unserer Sicht hilft es, wenn diese Zusammenarbeit in einer klaren IT-Governance geregelt wird. Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist dabei der richtige Integrations- und Kooperationsgrad. Dies bedingt meist eine deutliche Veränderung des Miteinanders auf allen Führungs- und Mitarbeiterebenen, inklusive dem Top-Management. Horn & Company hat zur Positionsbestimmung des Zusammenspiels ein IT-Governance-Reifemodell entwickelt. In der Spannbreite zwischen Koexistenz und Kooperation lassen sich damit die aktuelle Situation zwischen Geschäft und IT für Führungskräfte anschaulich darlegen sowie unternehmensindividuelle Verbesserungsstellhebel ableiten.