TRENDS IN DER VERMÖGENSVERWALTUNG

Autoren:

Jens Keller, Partner
Max Jönck, Senior Associate
Dr. Sabine Schneider, Senior Associate
Valentin Steiger, Senior Associate

Der deutsche Markt ist für Vermögensverwalter hoch attraktiv. Das Geldvermögen deutscher Haushalte ist im vergangenen Jahrzehnt um mehr als 50% gewachsen, das Wertpapiervermögen sogar um fast 100%. Letzteres ist Ausdruck einer insbesondere bei der jungen Anlegergeneration beobachtbaren neuen Wertpapierkultur. Unter den 30- bis 39-Jährigen gibt es bereits heute mehr als eine Million sogenannter „Affluents“. Außerdem steigen sowohl Anzahl als auch Höhe von Erbschaften kontinuierlich an.

Auf der anderen Seite verändert sich der Markt für Vermögensverwaltung in Deutschland deutlich: Klassische Brokerage-Anbieter, FinTechs und vermehrt auch ausländische Anbieter drängen mit immer neuen und innovativen Angeboten in das attraktive Banking-Segment. Sie gewinnen nicht nur bei jungen Kundengruppen signifikante Marktanteile und definieren den Markt neu. Etablierte Finanzinstitute müssen sich rechtzeitig mit diesen veränderten Marktgegebenheiten auseinandersetzen und sich zukunftsweisend aufstellen, wollen sie ihre Marktanteile halten oder ausbauen.

In Zusammenarbeit mit dem WealthTech Ginmon beleuchten wir aktuelle Trends in der Vermögensverwaltung auf Markt-, Anbieter- und Produktseite. Indem wir die praktische Expertise von Ginmon und die strategische Perspektive von Horn & Company vereinen, identifizieren wir Stellhebel zur Verbesserung der eigenen Positionierung am Markt.

Markttrends

Regulatorik: Steigende regulatorische Anforderungen machen klassische Anlageberatung aus Sicht von Banken zunehmend unwirtschaftlich – die mandatierte Vermögensverwaltung gewinnt als effiziente Alternative an Bedeutung.
Goal-based Investing: Auf Basis eines festgelegten Sparziels und weiterer Annahmen wird eine dafür notwendige Sparrate berechnet – das Sparziel erhöht die Motivation des Anlegers, am einmal eingerichteten Sparplan festzuhalten.
Financial Education: Finanzielle Allgemeinbildung ist trotz steigender Bemühungen noch ausbaufähig – innovative Online-Anbieter helfen, Wissenslücken zu schließen und die Vorteile von Financial Education zu realisieren.

Trends auf Anbieterseite

Digitalisierung: Finanzdienstleister richten ihr Advisory-Geschäft neu aus – unter Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten entstehen leistungsstarke digitale Beratungsangebote.
Plattformisierung: Moderne Wealth-Plattformen bündeln Leistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Asset Management und ermöglichen Depotbanken eine modulare Anbindung der benötigten Dienste.
Hybride Beratungsmodelle: Bisher eigenständig gedachte und gelebte digitale wie analoge Kanäle werden zu einem einheitlichen End-to-End-Beratungserlebnis verschmolzen.

Trends auf Produktseite

Passive Investing: ETFs als Kernanlagevehikel von Vermögensverwaltungen zeigen eine starke Marktentwicklung – das absolut in ETFs verwaltete Vermögen und ihr relativer Marktanteil sind in den vergangenen zwei Dekaden kontinuierlich gewachsen.
Individualisierung: Aus Kundensicht kann die Option, das „Standardprodukt“ Vermögensverwaltung individuell zu konfigurieren, die im Vergleich zur klassischen Anlageberatung fehlende Personalisierung kompensieren.
Retailisierung: Bisher für Kleinanleger unzugängliche Anlageklassen werden (z.B. durch ELTIFs) zunehmend retailisiert – dadurch finden diese auch Eingang in immer mehr Vermögensverwaltungen.

Wie die zukünftige Aufstellung in der Vermögensverwaltung gelingen kann, lesen Sie in unserem E-Paper. Kommen Sie bei Fragen oder für einen persönlichen Austausch gerne auf uns zu.

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KREISLAUFWIRTSCHAFT – KURZ ERKLÄRT

Autoren:

Dirk D. Müller, Partner
Larissa Asante, Senior Associate
Konstantin Schopper, Associate

Hintergrund

Die globale Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen steigt kontinuierlich, während verfügbare Ressourcen knapper werden und das weltweite Abfallvolumen zunimmt. Das traditionelle lineare Wirtschaftsmodell, welches auf dem Konzept von „Extraktion, Produktion und Entsorgung“ beruht, stößt daher an seine Grenzen und ist nicht mit einer nachhaltigen Zukunft vereinbar.

Als Folge dieser Entwicklungen stehen Unternehmen vor diversen Herausforderungen.

Wirtschaftlich:

Klar artikulierte Mitarbeiter-, Kunden- und Stakeholderanforderungen mit Blick auf unternehmerische Nachhaltigkeit
Anfälligere globale Lieferketten mit volatilen Rohstoffmärkten
Zunehmender Globalisierungs-, Effizienz- und Wettbewerbsdruck
Komplexer werdende Bedarfe zur Produkt- und Prozessinnovation

Regulatorisch:

Steigende Transparenzanforderungen (Lieferketten, CO2-Ausstoß, Produktlebenszyklus)
Zunehmende Komplexität der Nachhaltigkeitsberichterstattung (z.B. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD))
Verstärkter Fokus auf Zirkularität bei Umwelt- und Abfallvorschriften
Sich verschärfende Sanktionierungen bei Missachtung regulatorischer Anforderungen

Ökologisch:

Notwendigkeit zur Minimierung der individuellen unternehmerischen Umweltauswirkungen
Steigende Ressourcenbedarfe bei gleichzeitig schwierigerer Ressourcenabsicherung
Notwendigkeit, die Herausforderungen des Klimawandels im Einklang mit internationalen Vorgaben zu bewältigen
Anforderungen, Ressourcen möglichst effizient und langlebig einzusetzen

Das Konzept der Kreislaufwirtschaft versucht, diese Herausforderungen zu adressieren, bzw. konkrete Antworten zu geben.

Das Prinzip Kreislaufwirtschaft

In einem Kreislaufwirtschaftssystem wird der Wert von Produkten, Materialien und anderen Ressourcen so lange wie möglich erhalten. Dadurch werden idealerweise die Umweltauswirkungen der Nutzung verringert, sowie Abfälle und die Freisetzung gefährlicher Stoffe in allen Phasen des Lebenszyklus minimiert.

Um den Lebenszyklus von Produkten, Materialien und anderen Ressourcen zu verlängern, werden verschiedene Ansätze verfolgt, darunter die effiziente Nutzung sowie Wiederverwendung, Reduzierung, Reparatur, Aufbereitung, Recycling und Materialrückgewinnung in Produktions-, Vertriebs- und Nutzungsprozessen. Dadurch kann zusätzliche Wertschöpfung generiert werden.

Abbildung: Schematische Gegenüberstellung der Linearwirtschaft mit der Kreislaufwirtschaft

Die Transformation von einem linearen zu einem zirkulären System erfordert die Entwicklung und Umsetzung neuer Ansätze. Das R-Framework nach Potting et al. (2017) erfasst den Kern der Kreislaufwirtschaft, indem es die grundlegenden Hebel einer umfassenden, zirkulären Transformation abbildet. Von entscheidender Bedeutung ist dabei, dass in einer Kreislaufwirtschaft nicht nur einzelne R-Strategien umgesetzt werden, sondern mehrere dieser sinnvoll miteinander kombiniert werden.

Abbildung: Strategien des 9R-Frameworks

Regulation

Kreislaufwirtschaftliche Prinzipien bestimmen auch die umweltschutzbezogene Regulation. Bereits seit dem 1. Juni 2012 ist das deutsche Kreislaufwirtschaftsgesetz in Kraft. Dieses Gesetz erfordert jedoch keine allumfassende Verankerung der Kreislaufwirtschaftsthematik in Unternehmen. Vielmehr konzentriert es sich auf verstärktes Abfallrecycling durch die Verpflichtung zur Getrenntsammlung.

Die europäische Batterieverordnung von 2023, die noch nicht verabschiedete europäische Verpackungsverordnung sowie die von der Europäischen Kommission vorgeschlagene Verordnung für das Recycling von Fahrzeugen, zielen ebenso darauf ab, Kreislaufwirtschaft verbindlicher zu verankern.

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) verlangt von Unternehmen, dass sie über ihre wesentlichen ESG-Themen Bericht erstatten. Entsprechend des Berichtsstandards der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) wäre ein solches Thema „Ressourcen und Kreislaufwirtschaft“ (ESRS E5). Gemäß den ESRS müssen für Themen, sofern diese wesentlich sind, Strategien abgleitet, Ziele festgelegt, Chancen, Risken und Auswirkungen bewertet und Kennzahlen erhoben werden.

Insgesamt wird damit der Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft zunehmend verpflichtend.

Unternehmerische Potenziale

Aus unternehmerischer Perspektive bietet die Implementierung kreislaufwirtschaftlicher Prinzipien viele Chancen und Möglichkeiten.

Eine effektive Umsetzung kreislaufwirtschaftlicher Prinzipien beeinflusst das Klima und reduziert Treibhausgasemissionen, verringert den Wasser- und Meeresressourcenverbrauch, bekämpft Umweltverschmutzung und trägt zur Erhaltung der Biodiversität bei. Somit können Umweltziele synergetisch erreicht und die Natur regeneriert werden.

Zudem fördern kreislaufwirtschaftliche Anforderungen wie Recyclingfähigkeit, Re-manufaktur- und Aufarbeitungsmöglichkeiten, unternehmerische Material-, Produkt- und Prozessinnovationen. Eine optimierte, auf Zirkularität ausgerichtete Ressourcennutzung drückt sich zudem in niedrigeren Energieverbräuchen aus und trägt zur Verminderung von Produktionsabfällen bei. Insgesamt führen zirkuläre Geschäftsmodelle üblicherweise zu signifikanten Effizienzgewinnen.

Mit Blick auf unternehmerisches Risikomanagement wirken kreislaufwirtschaftliche Aspekte zweifach. Durch die Verringerung der Abhängigkeit von endlichen Ressourcen und die Diversifizierung von Lieferketten, können Unternehmen ihre Risiken im Zusammenhang mit Rohstoffknappheit, Preisschwankungen und Lieferengpässen deutlich mindern. Daneben hilft die Umsetzung von Kreislaufwirtschaftspraktiken dabei, Umweltvorschriften und -gesetze einzuhalten, wodurch regulatorische Risiken und Haftungen reduziert werden können.

Umsetzungsansatz & Potenzialfelder

Um kreislaufwirtschaftliche Potenziale zu nutzen, ist die Integration in das Target Operating Model notwendig. Zur bestmöglichen Transformation bis hin zum „Circular Go Live“, bieten sich dazu sechs Potenzialfelder an.

Abbildung: zirkuläre Potenzialfelder

„Zirkularisierung“ bisheriger linearer Strategie & Ausrichtung

Zirkuläre Prinzipien sind fest im Unternehmenszweck bzw. der Unternehmensausrichtung zu verankern. Eine definierte Kreislaufwirtschaftsstrategie hilft bei der Umsetzung und wird bestenfalls durch messbare Zielvorgaben flankiert. Folgende Schlüsselfaktoren sind hierfür wichtig:

Analyse des Status Quo und Aufdeckung potenzieller Risiken in der aktuellen (linearen) Unternehmensausrichtung
Identifizierung der größten Potenzialen mit positiver ökologischer und ökonomischer Wirkung, um langfristig effektiv zur Kreislaufwirtschaft beizutragen; daneben Priorisierung von Hebeln, die einen signifikanten Beitrag zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und zur Schaffung einer nachhaltigen Zukunft leisten
Ableitung eines zirkulären Narrativ und eines kreislaufwirtschaftsorientierten unternehmerischen „Nordsterns“ mit SMART-en Zielen

Entwicklung zirkulärer Geschäftsmodelle:

Auf Basis einer zirkulären (Grund-)Unternehmensausrichtung, sind es angepasste Geschäftsmodelle, die Zirkularität wirksam werden lassen. Hierbei sind folgende Anforderungen zu berücksichtigen:

Grundsätzliche Orientierung am Cradle-to-Cradle-Prinzip (C2C) als Grundlage für Geschäftsmodellinnovationen mit Materialen und Produkten, die in biologischen und technischen Kreisläufen geringe Risiken für Menschen und die Umwelt darstellen
Konsistente Neuausrichtung und dynamische, kollaborative Rollenveränderung aller Akteure in vor- und nachgelagerten Wirtschaftsprozessen im Bereich Entwicklung, Design, Produktion, Ressourcenverwendung, Auslieferung, Rückgabe und Wiederverwendung
Berücksichtigung von integrierten Produkt-Service-Systemen wie Leasing- oder Sharing-Modellen als neue Wege um zirkuläre Werte zu schaffen und Erträge zu erwirtschaften

Erweiterung auf ganzheitliche Wertschöpfungsperspektive:

Zirkuläre Geschäftsmodelle erfordern eine umfassende Berücksichtigung aller Elemente in der Wertschöpfungskette und stehen demnach der isolierten Betrachtung einzelner Wertschöpfungs- oder Nutzungsstufen entgegen. Ein Schlüsselaspekt ist hierbei das übergreifende Life Cycle Assessment, bei dem folgende Punkte berücksichtigt werden sollten:

Konsolidierte Betrachtung, enge Vernetzung und gemeinsames Engagement aller Beteiligten – inklusive der Konsumenten – in der unternehmerischen Aktivitätenkette
Analyse aller Stoff- und Energieströme des gesamten Produktsystems, aller beteiligten Prozesse entlang des Produktlebensweges, der notwendigen Ressourcenentnahmen und entstehenden Emissionen, zur Ableitung konkreter Umwelteffekte
Ermittlung von „Hot-Spots“, die die Nachhaltigkeitswirkung von Produkten einschränken bzw. Risiken bergen und Zirkularität behindern

Design zirkulärer E2E-Prozesse

Zirkuläre End-to-End-Prozesse zielen darauf ab, entlang der Geschäfts- und Konsummodelle ressourcenoptimierte Produktlebenszyklen zu ermöglichen. Dafür müssen Prozesse vollständig vernetzt sein und eine nahtlose Durchlässigkeit von Daten und Informationen ermöglichen. Nachfolgend einige wichtige Aspekte:

Einrichtung eines Product Lifecycle Managements (PLM) mit dem Ziel, Informationsverluste während der Produktions-, Nutzungs- und Entsorgungsphasen zu verhindern und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Stakeholdern zu verbessern
Entwicklung innovativer Prozesse entlang der gesamten Aktivitätenkette, durch die Implementierung von PLM-Systemen, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft zu sichern und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen
Förderung von digitaler Vernetzung, um verbindliche Informationen allen Beteiligten zugänglich zu machen und eine lückenlose Nachverfolgung der Daten vom Produktentstehungsprozess bis zum Rohstoff zu gewährleisten

Digitalisierung zur Steigerung der Zirkularität

Digitalisierung spielt eine Schlüsselrolle im Transformationsprozess und der Gestaltung zirkulärer Geschäftsmodelle. Sie ermöglicht es, den Übergang zu kreislauforientierten Material-, Komponenten- und Produktflüssen aktiv voranzutreiben, wobei ein vollständiger Zugriff auf Produktdaten unverzichtbar ist. Folgende Punkte sind dabei elementar:

Erarbeitung eins klaren Verständnisses, dass Kreislaufwirtschaft als Datenwirtschaft zu begreifen ist, mit offenen, kollaborativen Datenbeziehungen
Konsequente Steigerung des Digitalisierungsgrades entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter anderem auch durch Nutzung von Konzepten wie dem digitalen Produktpass, um Datenaustausch und Transparenz, auch kundenseitig, zu fördern
Nutzung digitaler Tools zur Optimierung auf allen Produktionsstufen, durch zum Beispiel PLM oder computergestützte Fertigungsverfahren, um Energie- und Ressourceneffizienzpotenziale auszuschöpfen

Wissensaufbau auf allen Ebenen der Organisation:

Der unternehmensweite Wissensaufbau ist eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung zirkularer Prinzipien. Kreislaufwirtschaft als strategisch wichtiges und gegebenenfalls disruptives unternehmerisches Konzept, erfordert bei der Know-How-Weitergabe folgende Aspekte zu berücksichtigen:

Einbezug des Top Management in den kreislaufwirtschaftlichen Wissensaufbau und Wissenstransfer mit einem überzeugenden, nutzenorientierten Narrativ, klaren Zielen und einem wirkungsvollen „Value Add“ für die Umwelt und die Konsumenten („Tone from the Top“)
Weiterbildung der Belegschaft zu sachlichen Grundprinzipien der Kreislaufwirtschaft, den regulativen Rahmenbedingungen und Anforderungen, und der sich daraus ergebenden unternehmensspezifischen, zirkulären Transformationsagenda
Frühzeitiges Adressieren möglicher Widerstände gegen kreislaufwirtschaftliche Transformationen insbesondere bei besonders betroffenen Gruppen in z.B. Entwicklung, Fertigung und Vertrieb, und mit Blick auf neue, anzupassende Rollenprofile

„Zero Waste“, als zentraler, umweltschützender Grundgedanke der Kreislaufwirtschaft, ist ein ambitionierter Anspruch. Die vorgenannten Potenzialfelder unterstreichen daneben die Bandbreite der Herausforderungen kreislaufwirtschaftlicher Unternehmenstransformationen. Auch wenn physikalische Gesetze einer vollumfänglichen Umsetzung zirkulärer Ansätze Grenzen auferlegen, ist für nicht wenige Unternehmen Kreislaufwirtschaft ein Leitprinzip, wenn nicht sogar eine überlebenswichtige Anforderung, mit Blick auf Ressourceneffizienz und der sich ergebenden neuen wirtschaftlichen Chancen.

Horn & Company hat umfangreiche Erfahrung bei der Entwicklung zirkulärer Geschäftsmodelle und der Transformation traditioneller Geschäftsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftspraktiken zirkulär zu gestalten und somit ökologische und ökonomische Vorteile zu realisieren. Unsere Expertise reicht von der Analyse und Neuausrichtung der Wertschöpfungskette, bis hin zur Implementierung zirkulärer Prozesse entlang des gesamten Unternehmens. Sprechen Sie uns gerne an, um Ihr Unternehmen auf den Weg zu einer nachhaltigeren Zukunft zu begleiten.

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Resilientes Performance Management

Autoren:

Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
Dr. Mathias Hummel, Principal
Dr. Moritz Behrend, Senior Associate

In dem Whitepaper ‚Resilientes Performance Management‘ beleuchten wir umfassend, wie Unternehmen ihre Produktionsleistung durch eine sorgfältige Ausrichtung der Performance-Optimierung entlang ihrer Unternehmensvision signifikant steigern können. Es wird dargelegt, dass eine klare und zukunftsorientierte Vision nicht nur als Inspirationsquelle dient, sondern auch als fundamentaler Baustein für die Entwicklung und Implementierung effektiver Performance-Management-Strategien fungiert.

Zentral ist die Erkenntnis, dass wahre Leistungssteigerung eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensprozesse erfordert. Dazu gehört die effiziente Aufbereitung und Nutzung von Daten, die über verschiedene Systeme hinweg erfasst und in einem zentralen Data-Lake oder über intelligente Dashboards zugänglich gemacht werden. Diese Methodik ermöglicht es, operative und strategische Entscheidungen auf einer soliden Datenbasis zu treffen und sichert eine kontinuierliche Anpassung an verändernde Marktanforderungen und Unternehmensziele.

Weiterhin wird die Rolle der Führungskräfte hervorgehoben, deren Aufgabe es ist, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation zu fördern. Führung im Kontext des Performance Managements bedeutet, den Mitarbeitern die Werkzeuge, das Wissen und die Motivation zu geben, um die Unternehmensziele aktiv zu unterstützen und voranzutreiben. Die situative Führung spielt dabei eine entscheidende Rolle, da sie es ermöglicht, flexibel auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Anforderungen des Marktes zu reagieren.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Whitepapers ist die Betonung der Transparenz als Grundvoraussetzung für jedwede Form des Fortschritts. Durch die Schaffung einer transparenten Arbeitsumgebung, in der Leistungsdaten offen zugänglich sind, werden nicht nur Ineffizienzen und Verbesserungspotenziale sichtbar, sondern auch ein Gefühl der Verantwortlichkeit und des Engagements unter den Mitarbeitern gefördert.

Das Whitepaper schließt mit der Vorstellung praktischer Anwendungen und Beispiele von Performance Management-Systemen, die demonstrieren, wie die Integration von Technologie, Datenanalyse und menschlicher Führung zu messbaren Verbesserungen in der Produktionsleistung führen kann. Die vorgestellten Konzepte und Lösungsansätze bieten wertvolle Einblicke für Unternehmen, die ihre Performance-Management-Praktiken überdenken und eine Kultur der Exzellenz etablieren möchten.

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EFFIZIENT UND ERFOLGREICH MIT BUSINESS UNITS

Effizient und erfolgreich mit Business Units

am Beispiel einer Fallstudie aus der Praxis

Autoren:

Bastian Imhof, Associate Partner
Niklas Klausch, Associate
David Enzenhöfer, Manager

„Herausfordernd und schnelllebig“ – so beschreibt der Inhaber und Geschäftsführer der Centrio GmbH im Auftakttermin die aktuelle wirtschaftliche Lage für sein mittelständisches Unternehmen. Gestartet als 10-köpfiger Betrieb mit starken operativen Margen im Maschinenbau (> 25% operative Marge), ist die Centrio GmbH mittlerweile ein etabliertes Unternehmen am Markt über mit 1,2 Mrd € Umsatz und global 4.150 Mitarbeiter. Das Unternehmen verzeichnete in den vergangenen 10 Jahren ein signifikantes, meist zweistelligem Wachstum, u.a. auch bedingt durch eine weltweite Expansion. Nichtsdestotrotz kämpft die Centrio GmbH, wie viele andere Unternehmen nicht nur in der Maschinenbaubranche, gegen die globalen Herausforderungen – wie z. B. den steigenden Margendruck an. Durch den technologischen Wandel schwindet der eigene Wettbewerbsvorteil im Markt seit Jahren und die operative Marge bewegt sich mittlerweile im Bereich unter 10%. Gleichzeitig ändern sich die lokalen Anforderungen und Wünsche der Kunden, sodass die Erwartungen an das Produkt oftmals komplexer werden.

In diesem Spannungsfeld zwischen globaler Effizienz werden die historisch gewachsenen Organisationsstrukturen und Prozesse der Centrio GmbH vor Herausforderungen stehen.

In der bisherigen, funktionalen Organisationsstruktur der Centrio GmbH sind die Probleme aufgetreten, welche man funktional ausgerichteten Organisation oft nachsagt: Verlangsamte Time-to-Market-Prozesse, stagnierende Umsätze, Strukturkosten, die schneller steigen als der Umsatz, sowie eine Verlangsamung von Entscheidungsfindung und Umsetzung aufgrund „Silodenken“. Unser Beispiel ist kein Einzelfall. Nahezu jedes Gespräch mit unseren mittelständischen Kunden zeigt ähnliche Herausforderungen in einem vergleichbar dynamischen Marktumfeld.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die Business Unit Struktur folgende zentrale Vorteile mit sich bringt:

Stärkung der Kundenorientierung durch die Übernahme von End-2-End Verantwortungen innerhalb der Business Units
Schaffung autonomer, marktorientierter und unternehmerisch denkender Einheiten – kein Denken mehr in Legaleinheiten
„Einfache und klare Führbarkeit“ mit hoher Transparenz sowie Entscheidungsschnelligkeit
Schlanke und flexible Strukturen/Prozesse – innerhalb der Business Units und an den Schnittstellen zu den Zentralbereichen
Corporate und Service Funktionen als unterstützendes und übergreifendes Glied zu den Business Units

Gemeinsam mit der Centrio GmbH haben wir im Rahmen unseres Beratungsprojektes eine klare Roadmap mit definierten Zielen und festen Meilensteinen entwickelt, die im Einklang mit der zuvor definierten Vision stand.

H&C Vorgehen zur Entwicklung und Umsetzung einer Business Unit Strukturen

1. Kommunikation, Change-Management & Coaching als begleitender Bestandteil während der gesamten Transformation

Die Transformation der Centrio GmbH in eine Organisation mit Business Units war ein umfassender Prozess, der tiefgreifende Veränderungen in der Organisation erforderte. Wichtige Faktoren waren daher eine klare und transparente Kommunikation, gezieltes Coaching der Führungskräfte, regelmäßige Prozessupdates ohne die Organisation über Details zu informieren und ein begleitendes Change-Management während des gesamten Transformationsprozesses. Gemeinsam mit der Organisation setzten wir fortschrittliche Change-Management Strategien ein, um eine strukturierte und effektive Umsetzung zu gewährleisten. Schließlich war es entscheidend, die Akzeptanz und erfolgreiche Umsetzung durch die Mitarbeiter, die das zentrale Element der Transformation darstellen, mit Hilfe eines erfahrenen Beraterteams sicherzustellen.

2. Analyse und Aufbau der Zielstruktur

Entscheidend war es im ersten Schritt für die Umsetzung eine Zielstruktur und ein Zielbild für die Centrio GmbH zu entwickeln, die auf Basis von Business Units auf den Kunden ausgerichtet ist, aber auch Agilität und Innovation fördert. Mithilfe der H&C Toolbox konnten wir gemeinsam in wenigen Wochen eine Business Unit basierte Zielstruktur für die Organisation schaffen.

Zu Beginn war es essentiell die Aktivitäten, Kapazitäten und Strukturen aufzunehmen und auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu nutzten wir u.a. die webbasierte Aktivitätsanalyse über zentralen/dezentralen Einheiten mit dem H&C Activity Radar, sowie die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur mit dem H&C Org Radar. Ziel war es eine Kapazitätserhebung, eine Organisationsanalyse durchzuführen und mithilfe von internen/externen Benchmarking den aktuellen Status Quo zu erfassen. Weiterführend sollten Verbesserungspotentiale aufgedeckt und strukturelle/personelle Maßnahmen abgeleitet werden. Auf Basis dessen konnten wir eine vollumfängliche Transparenz sämtlicher organisatorischer Aktivitäten schaffen, die Organisationsstrukturen/-abläufe simulieren und gemeinsam mit der Centrio GmbH die weiteren Schritte, mithilfe einer Maßnahmen-Shortlist, entwickeln.

Im aktuellen Projektbeispiel waren insbesondere die nachfolgenden Themen für die Organisation wichtig:

Markt- & Kundennähe:

Um wieder Marktführer zu werden, neue Kunden zu gewinnen und diese langfristig an die Centrio GmbH zu binden war es wichtig, dem Kunden ein ganzheitliches Kundenerlebnis (Customer-Journey) zu bieten. Dieses umfasst sämtliche Phasen von der Produkterstellung, über Marketing, Vertrieb, Kundenservice bis hin zur adäquaten Nutzung der Produkte. Weiterhin war es die Vision näher am Kunden zu sein, auf ihr Feedback zu reagieren und Produkte sowie Dienstleistungen entsprechend maßgeschneiderter anzubieten.

H&C Umsetzung: Die Umstellung von einer funktionalen Organisationsstruktur auf eine produktorientierte (und somit auch auf die Kunden ausgerichtete) Organisationsstruktur in Form von Business Units war hierfür entscheidend. Hierdurch wurden die Mitarbeiter und Teams zentral in Business Units mit konkreten Produktlösungen ausgerichtet und bildeten somit die zentralen Organisationseinheiten. Durch die Zentralisierung der jeweiligen Produktlösungen können die jeweils untergeordneten und spezialisierten Fachabteilungen (Vertrieb, Entwicklung, etc.) ihre Ressourcen effizienter einsetzen und müssen sich nicht mehr auf verschiedene Produkte verteilen. Aufgrund der stärkeren Nähe der Mitarbeiter am Produkt selber, und somit auch am Kunden und an der Branche, ist es möglich als Unternehmen dem Markt gerechter werden und auf Marktveränderungen schneller reagieren. Dies zeigt sich aus unserer Erfahrung auch durch steigende Umsätze bei sinkenden Strukturkosten. Übergreifende Corporate- und Service Funktionen (u.a. Finance, IT, Personal), die keinen direkten Produktbezug haben, wurden separat unter der Geschäftsführung verortet und agieren unterstützend und bereichsübergreifend. Insgesamt können durch die Gestaltung der Organisationsstruktur rund um die Produktlösung Ressourcen gezielter innerhalb der Business Units eingesetzt und Innovationen gefördert werden.

Agilität und schnelle Anpassungsfähigkeit:

Um kurzfristiger auf technologische Entwicklungen und sich ändernden Kundenanforderungen reagieren zu können, war es für die Centrio GmbH essentiell, eine neue und agile Unternehmens-struktur zu schaffen. Dies ermöglicht nicht nur eine verbesserte Anpassungsfähigkeit, sondern legte auch den Grundstein für nachhaltigen Erfolg in einem dynamischen Marktumfeld.

H&C Umsetzung: Entscheidend war die gemeinsame Einführung von multidisziplinären Teams, welche die Kerncharakteristik von agilen Arbeiten darstellt. Ein guter Ansatz ist beispielsweise das Projektmanagement agil zu organisieren und die Mitarbeiter nach ihrem individuellen Skillset einzusetzen als nur nach Funktionen. Somit können Mitarbeiter kurzfristig je nach Spezialisierungen/Know-How und Projektspezifika zusammengestellt werden.

Aus unserer Projekthistorie heraus zeigen sich die folgenden Leitlinien:

Für jede Leistung gibt es einen internen oder externen Kunden
Jede Leistung hat einen echten Kundennutzen
Einfache, aber schnelle Lösungen sind besser als 100 Prozent-Lösungen in ferner Zukunft
Laufende Kommunikation zwischen Individuen ersetzen langfristige Detailpläne
Und wenn es nicht klappt: „Kill early, kill cheap – and celebrate the funeral“

Vielfältige Erfahrungen belegen, dass in diesem Stil gestartete Projekte und Entwicklungen zu deutlich kürzeren Durchlaufzeiten, vor allem aber zu besseren Ergebnissen führen: Das, was sich der Auftraggeber vorstellt, wird – dank kontinuierlicher enger Abstimmung – auch schnell und im Zeitverlauf vollständig erreicht. Darüber hinaus ist eine „agile“ Zusammenarbeit auch ressourcen-effizienter: Es wird nur an den Themen gearbeitet, die auch einen Nutzen bringen, ansonsten werden die Kräfte auf neue Aufgaben konzentriert. Mit anderen Worten: Unzufriedene interne oder externe Kunden, Ping-Pong-Prozesse und Blindleistungen können minimiert werden. Für den Aufbau und die Steuerung von multidisziplinären, agilen Entwicklungsteams finden sich zahlreiche Orientierungen in der Tech-Industrie („Spotify-Organisation“) mit z.B. Tribes, Chapters, Squads und Circles.

Klare P&L Verantwortung und schnelle, eigenverantwortliche Entscheidungsfindung:

Funktionale Silos und lange, intransparente Entscheidungswege innerhalb der Centrio GmbH waren große Problemstellen innerhalb der Organisation, die zu ineffizienten und wenig kundenorientiertem Auftreten führten.

H&C Umsetzung: Gemeinsam mit der Centrio GmbH haben wir klare P&L Verantwortungen innerhalb der Business Units geschaffen. Mithilfe dessen war jede Führungskraft für den eigenen Bereich innerhalb der Business Unit verantwortlich und wurde an der eigenen P&L Performance (bspw. EBIT) gemessen. Somit konnten Entscheidungen innerhalb des eigenen Verantwortungs-bereichs einfacher und insbesondere eigenverantwortlich getroffen werden. Zuvor war bei der Centrio GmbH in nahezu allen Fällen eine Freigabe der Geschäftsführung notwendig, welche lange und ineffiziente Abstimmungsprozesse über Bereichsebenen hinweg mitbrachte. Gleichzeitig konnten wir hierdurch die Zusammenarbeit und die Kommunikation innerhalb der Organisation verbessern, sowie dazu beitragen, Doppelarbeit zu vermeiden und die Effizienz zu steigern.

3. Entwicklung Blue-Print Organisationsstruktur

Auf Basis der Organisationsanalyse im vorherigen Schritt konnten wir gemeinsam mit dem Management ein Blue-Print der neuen Organisationsstruktur (Führungsebene 1-3) für die Centrio GmbH entwickeln (siehe nachfolgende Abbildung). Mithilfe der zuvor analysierten und ausdef-inierten Zielstruktur haben wir somit strukturelle Leitlinien, bewertete Struktur-Optionen und ein ausgereiftes Detail-Organigramm ausgearbeitet, welches das Grundelement für die Transformation darstellte.

Im Rahmen unserer Erfahrung sehen wir zwei verschiedene Vorgehensweisen hinsichtlich der Ausgestaltung und der Entwicklung des Blue-Prints, die abhängig von den zeitlichen Rahmen-bedingungen sind:

Option 1: Quick top-down Blue-Print mit den Führungsebenen 0/1, bei dem innerhalb von 3-4 Workshops der Blue-Print entwickelt wird und sich insbesondere für zeitkritische Transformationen eignet
Option 2: Partizipativer/agiler Ansatz der Reorganisation unter Einbezug der jeweiligen Fachbereiche, welcher zwar einen langwierigeren Prozess „über Monate“ darstellt, aber zeitgleich erhöht dieser, durch die aktive Einbindung, die Akzeptanz der Mitarbeiter für die Transformation.

In unserem Beispiel haben wir uns gemeinsam mit der Centrio GmbH für die zweite Option entschieden und mithilfe der Organisation innerhalb von etwa 5 Monaten das Zielbild (siehe nachfolgende Abbildung) entwickelt.

4. Transformation Office mit Erfolgsmessung

Die Zielstruktur auf Basis von Business Units hat den Grundstein für eine erfolgreiche Transformation hin zu einer agileren und produktorientierten Organisation gelegt. Um die Transformation, sowie die Umsetzung und Implementierung zu überwachen und zu steuern haben wir gemeinsam mit der Centrio GmbH ein Transformation Office etabliert. Das Transformation Office, bestehend aus abteilungsübergreifenden Führungskräften, agierte als zentrale Schnittstelle zwischen der operativen Einheit und der Management Ebene. Zu den Aufgaben zählten:

Unterstützung der Stakeholder bei der Planung und Implementierung der Projekte
Entwicklung und Umsetzung der Projektsteuerung
Überwachung und Einführung von projektspezifischen Milestones
Bereitstellung von Konzepten zur effizienteren Umsetzung
Coaching & Support der Mitarbeiter/Projektleiter

In Zusammenarbeit mit der Vorstandsebene stellte das Transformation Office sicher, dass die operative Umsetzung in der Organisation reibungslos funktionierte und Herausforderungen proaktiv angegangen wurden. Der koordinierte Ansatz garantierte schlussendlich den Transformationserfolg.

Basierend auf vergleichbaren Projekten zeigte sich ebenfalls, dass die Etablierung von Messgrößen während der Transformation ein entscheidender und erfolgskritischer Faktor ist. Das Transformation Office der Centrio GmbH implementierte gemeinsam mit H&C drei führende Maßnahmen, um den Wandel zu überwachen und zu steuern:

Erfolgsmessung: Der erste Schritt konzentrierte sich darauf, sicherzustellen, dass die Transformation innerhalb der Organisation positive Auswirkungen auf die angestrebten Geschäftskennzahlen (KPIs) hatten. Die Transformationserfolge wurden anhand dieser quantifizierbaren KPIs bewertet. Eine gute Methode für die Messung des Transformationserfolges sind Pulse Checks (Soft Facts). Diese werden typischerweise vom Transformation Office begleitet und durchgeführt (Messung Stand der Übergabe des Transformationserfolg, Mitarbeiterzufriedenheit, etc.).
Förderung der Verhaltensübernahme: In dieser Phase konzentrierten wir uns darauf, durch gezielte Maßnahmen und Workshops sicherzustellen, dass die Teams die vorgegebenen Reifestufen entsprechend den festgelegten Meilensteinen erreichten. Um dies zu erreichen, wurden systemische Barrieren identifiziert und angegangen, die den Fortschritt hin zu diesen Meilensteinen behindern könnten, wie etwa Kommunikationslücken oder Widerstände gegenüber neuen Arbeitsweisen. Ein zentraler Ansatz bestand darin, die Teams aktiv in den Prozess einzubinden und für die Notwendigkeit des Wandels zu sensibilisieren, um eine breite Akzeptanz und Engagement für die Veränderungen zu fördern.
Initiierung des Verhaltenswandels: Innerhalb des ersten Jahres sollte die Transformation in 75% des Unternehmens angestoßen werden. Das Transformation-Office spielte eine Schlüsselrolle bei der Überwachung dieser Entwicklung, indem es regelmäßige Pulse Checks durchführte, um einen tieferen Einblick in den Fortschritt, die Herausforderungen und die Wirkung auf die Mitarbeiter zu erhalten. Diese Checks ermöglichten es, den Grad der Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter für den Kulturwandel zu messen und zu verstehen, inwiefern die Veränderungen im Arbeitsalltag der Mitarbeiter verankert waren. Ziel war es, eine detaillierte Momentaufnahme zu erhalten, die es dem Management ermöglichte, gezielt Unterstützung anzubieten und Anpassungen vorzunehmen, um den Transformationsprozess erfolgreich voranzutreiben.

Neben den führenden Indikatoren wurden auch weitere Indikatoren verfolgt, die Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Liefergeschwindigkeit und Qualität abdeckten. Diese Indikatoren boten einen Einblick in die langfristigen Auswirkungen der eingeführten Veränderungen und halfen dabei, den tatsächlichen Einfluss der Transformation auf die Centrio GmbH zu verstehen. Eine regelmäßige Überwachung der Kundenzufriedenheit durch Umfragen und Feedbacksysteme, die Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit als Indikator für die interne Zufriedenheit, sowie die Verbesserung der Liefergeschwindigkeit für einen Wettbewerbsvorteil waren entscheidend für die Stabilität und Nachhaltigkeit der Transformation.

Obwohl diese rückläufigen Indikatoren eine gewisse Verzögerung in der Berichterstattung aufwiesen, generierten sie wertvolle Erkenntnisse. Die ersten positiven Ergebnisse bestätigten nicht nur die Wirksamkeit des gewählten Ansatzes, sondern dienten auch als Motivation für die gesamte Belegschaft der Centrio GmbH, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen und sich weiterhin für die Veränderungen zu engagieren.

Whitepaper PDF

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OMNIKANALMANAGEMENT IM KUNDEN- UND SCHADENSERVICE VON VERSICHERERN

Autoren:

Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
Christof Wagner, Geschäftsführender Partner
Tobias Schustek, Associate Partner
Dr. Niklas Kühsel, Associate

Die Erwartungen von Kunden und Vermittlern verändern sich signifikant. Erlebnisse aus anderen Branchen setzen auch den Maßstab für die Anforderungen an Versicherer. Servicequalität und Individualität sind entscheidende Differenzierungsmerkmale im intensiven Wettbewerb.

Die kundenseitigen Präferenzen hinsichtlich Kundenreisen und Kontaktpunkten verschieben sich dabei zunehmend. So ergibt sich auch für den Kunden- und Schadenservice die Notwendigkeit und gleichzeitig die Chance, die relevanten Kanäle im Rahmen eines stringenten Omnikanalmanagements weiterzuentwickeln und auszusteuern.

Durch den technischen Fortschritt der letzten Jahre eröffnen sich vielfältige neue Möglichkeiten. Digitale Kanäle/Self-Services, Analytics und KI sind zur Steuerung der Kunden auf die präferierten Eingangskanäle einsetzbar, so dass strukturierte Inputdaten für die Prozesse erzeugt werden und sowohl Kundenzufriedenheit gesteigert als auch Mitarbeiterressourcen geschont werden können. Top-Service, hohe Erreichbarkeit und Effizienz sind bei richtigem Technologieeinsatz kein Widerspruch, sondern synonym.

Im unserem E-Paper haben wir unsere Erfahrungen und Gedanken zu diesem Thema kurz zusammengefasst. Anhang konkreter Use Cases zeigen wir exemplarisch, welche Möglichkeiten hier auch kurzfristig umgesetzt werden können.

Gerne stehen wir für ein vertiefendes Expertengespräch zur Verfügung.

Zum E-Paper

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Green Claims Directive (GCD) – Kurz erklärt

Green Claims Directive (GCD) – kurz erklärt

Autoren:

Dr. Dirk D. Müller, Partner
Konstantin Schopper, Associate

Hintergrund

Nachhaltigkeit ist für Verbraucher zweifellos von großer Bedeutung. Viele Unternehmen kommen diesen Anforderungen nach, indem sie nachhaltige Produkte fertigen, vertreiben und dies entsprechend werblich positionieren. Zur Verstärkung der Glaubwürdigkeit ihres nachhaltigen unternehmerischen Handels, setzen Unternehmen auf nachhaltigkeitsbezogene Claims, unterstützt durch Zertifikate oder Labels. Nach einer Zählung der EU-Kommission gibt es etwa 230 Umweltzeichen auf dem europäischen Markt.

Allerdings sind nicht alle dieser grünen Claims glaubwürdig, so wie auch nicht alle mit nachhaltigen Eigenschaften beworbene Produkte tatsächlich nachhaltig sind. Einige Aussagen sind vage, fehlerhaft oder sogar völlig unbegründet, weil nicht substantiiert. Studien belegen, dass über 50% der verbraucherseitig platzierten Umweltangaben irreführend sind. Was einerseits veritabler Betrug am Kunden ist, stellt andererseits eine ernsthafte Behinderung für Marken und Hersteller dar, die tatsächlich darum bemüht sind, Lösungen zur Reduzierung der Umweltauswirkungen während des gesamten Produktlebenszyklus zu entwickeln. Im Resultat wird es für Verbraucher zunehmend schwieriger zu erkennen, ob sich hinter den Nachhaltigkeits-Claims tatsächlich ernstgemeintes Engagement für die Umwelt und den Klimaschutz, oder nur opportunistisches Greenwashing verbirgt.

Mechanismus & Inhalte

Die Green Claims Directive der Europäischen Union setzt genau hier an. Es gilt, Greenwashing und Falschangaben zu nachhaltigen Produkteigenschaften oder einer nachhaltigen Unternehmensausrichtung zu unterbinden. Konsumenten soll somit bestmöglich befähigt werden, das echte Umweltpotenzial eines Produktes zu erkennen und im Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses zu bewerten.

Entsprechend der Richtlinie müssen deshalb alle umweltbezogenen Produktangaben real, relevant und wissenschaftlich bewiesen sein. Die Verwendung von Begriffen wie „umweltfreundlich“, „klimaneutral“ oder „recycelbar“, muss klar belegt und nachvollziehbar dokumentiert werden. Unternehmen wird untersagt, ihre eigenen Labels oder „selbsterklärende“ Zertifikate zu schaffen. Stattdessen müssen Gütesiegel auf EU- oder nationalen Behördenregelungen basieren, die wiederum auf transparenten und nachweisbaren Kriterien beruhen. Eine Überprüfung der Glaubwürdigkeit und Konformität der Claims hat zudem durch einen akkreditierten Drittanbieter zu erfolgen. Die Mitgliedstaaten werden für die Überwachung der Richtlinieneinhaltung zuständige Behörden einrichten.

Umweltbezogene Angaben, die ausschließlich auf Emissionsausgleichssystemen und Kompensationen beruhen, werden verboten. Positive Umwelteffekte dürfen nicht beworben werden, wenn sie durch negative Seiteneffekte kompensiert werden. Sofern in der vergleichenden Werbung mit umweltbezogenen Vorteilen argumentiert wird, muss sichergestellt sein, dass gleichwertige Datenquellen für den Vergleich herangezogen werden. Eine Aktualisierung der umweltbezogenen Angaben hat turnusmäßig alle fünf Jahre oder anlassbezogen zu erfolgen.

Die Green Claims Directive wurde am 12.03.2024 mit großer Mehrheit im EU Parlament verabschiedet. Anschließen werden sich Trilog-Verhandlungen von Europäischer Kommission, dem Europäischen Parlament und dem EU-Ministerrat, voraussichtlich nach den EU Parlamentswahlen im Sommer 2024.

Abgrenzung & Anforderung

In der Konsequenz bedeutet die Green Claims Directive nicht, dass jedes Produkt ein EU-anerkanntes Umweltzeichen tragen muss. Wer nicht über die positiven Umwelteigenschaften seines Produktes informieren möchte, muss dies auch nicht tun, da derlei Angaben freiwillig bleiben. Verpflichtende Aussagen und bereits durch bestehende Vorschriften abgedeckte Aussagen sind nicht betroffen. Sofern jedoch ein „grüner“ Claim über ein Label oder eine Aussage transportiert wird, ist dieser glaubhaft und nachweisbar zu gestalten. Die Anforderungen an Nachhaltigkeits-Produktdaten steigen somit, und Lebenszyklusanalysen sowie Product Carbon Footprints gewinnen – sofern Informationen hierzu veröffentlicht werden – in der Kommunikationsstrategie substantielle Bedeutung.

Betroffene Unternehmen

Die Green Claims Directive richtet sich branchenübergreifend an alle Firmen innerhalb der EU, die umweltfreundliche oder nachhaltige Produkte und Services vermarkten und dies entsprechend kommunizieren. Unternehmen von außerhalb der EU, die EU-Verbraucher mit ihren Green Claims ansprechen, unterliegen ebenfalls der Directive. Unternehmen, die weniger als 10 Mitarbeitende beschäftigen und einen Jahresumsatz von nicht mehr als 2 Millionen Euro erzielen, sind von der Regelung ausgenommen.

Verfahren & Sanktionen

Alle umweltbezogenen Werbeaussagen müssen in Zukunft auf nationaler Ebene zur Genehmigung vorgelegt werden, bevor sie verwendet werden können. Der verabschiedete Text der Directive sieht vor, dass die Claims von akkreditierten Prüfern innerhalb von 30 Tagen bewertet werden. Bei Nichteinhaltung müssen Unternehmen mit einer Geldstrafe von mindestens 4% ihres jährlichen Umsatzes rechnen. Daneben droht ein Ausschluss von öffentlichen Auftragsvergabeverfahren.

Vorbereitung & Umsetzung

Wie intensiv sich Unternehmen auf die Green Claims Directive vorbereiten müssen, hängt einerseits vom eigenen Anspruch ab, ökologische Produkteigenschaften überhaupt werblich in den Vordergrund zu rücken. Daneben ist zu berücksichtigen, wie fundiert, transparent und belastbar das ggf. bereits vorhandene Daten- und Informationsgerüst zur Unterstützung der Green Claims entwickelt ist. Aus unserer Erfahrung gilt es jedoch, folgende Schritte und Anforderungen zu berücksichtigen.

Mehrwert

Greenwashing, faktisch oder als Vorwurf, ist unstrittig schlecht für Verbraucher, für das Image und im Zweifel auch für die Umwelt. Aus Angst vor Greenwashing-Beschuldigung jedoch ins „Greenhushing“ – d.h. dem bewussten Verschweigen von unternehmerischen Umweltinitiativen – zu verfallen und sich deshalb einen Maulkorb zu verpassen, wäre genauso wenig zielführend.

Sofern Unternehmen bereits ehrgeizige, objektiv nachvollzieh- und belegbare Nachhaltigkeitsziele verfolgen, sollten diese auch aktiv kommuniziert werden. Der Verbraucher gewinnt Transparenz, was zu fundierten Kaufentscheidungen führt. Andere, marktbegleitende Unternehmen können zudem einem guten best-practice Beispiel folgen, von Wissensaustausch profitieren und ihre eigene ESG Transformationsagenda weiterentwickeln. Schlussendlich hilft die offene, fundierte unternehmerische Kommunikation über Nachhaltigkeitsanstrengungen und Produkteigenschaften dabei, dass sich Nachhaltigkeit zu einer sozialen Norm entwickelt, die weitreichend akzeptiert und praktiziert wird.

Horn & Company verfügt über umfassende Erfahrung im Kontext unternehmerischer ESG-Transformationen. Als Experte für datengetriebene Optimierungen, bringen wir Transparenz in ESG-bezogene Produkt- und Unternehmensdaten, helfen bei Entscheidungsfindungen und der Berichterstattung. Wir unterstützen bei der rechtskonformen Implementierung regulativer Vorgaben und der wirksamen Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie, dem Geschäftsmodell sowie in der Ablauf- und Aufbauorganisation.

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BEARBEITUNGSSITUATION IN DER SCHADENREGULIERUNG NACHHALTIG VERBESSERN

Bearbeitungssituation in der Schadenregulierung nachhaltig verbessern

Autoren:

Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
Dr. Christoph Hartl, Partner
Dr. Philipp Wanger, Senior Associate
Dr. Bastien Karlhofer, Associate

Schadenzahlen von Versicherungen steigen, Kumulereignisse wirken verschärfend und sorgen für eine angespannte Situation in der Schadenbearbeitung auch noch lange nach dem Ereignis.

Gleichzeitig ist nicht nur das Ergebnis der Schadenregulierung, sondern insbesondere auch die Zufriedenheit mit der Bearbeitungsdauer und der -geschwindigkeit eine relevante Einflussgröße auf die Wechselbereitschaft der Kunden.

Trotz aller Digitalisierungsanstrengungen sehen sich Versicherer ganz operativen Herausforderungen zur Verbesserung der Bearbeitungssituation, aktiver Prävention oder gar dem Abbau langfristiger Rückstände in der Schadenregulierung gegenüber. Viele Steuerungsansätze sind ressourcenintensiv und teuer, aber bringen oft nicht die gewünschten Effekte – mit zunehmender Frustration der Mitarbeiter.

Ob Sie bereits in einer Rückstandssituation sind, oder Sie aufgrund der sich verschärfenden Bearbeitungssituation darauf zusteuern – in vier Phasen sollten Sie die Situation in der Schadenbearbeitung nachhaltig verbessern und zu einer effektiven und vorausschauenden Schadenregulierung kommen:

Transparenz IST-Situation
Abgleich der Menge an Schadenvorgängen mit den vorhandenen Kapazitäten in
der Schadenbearbeitung
Prognose & Maßnahmen
Erstellung einer Prognose zum Verlauf der Bearbeitungssituation unter Beachtung individu-eller Rahmenbedingungen
Umsetzung & Tracking
Wirkungsvolle Implementierung der abgeleiteten Maßnahmen gemäß Priorisierung, zeitlicher Umsetzbarkeit und Effektivität
Nachhaltige Verankerung
Bei Erreichung Zielmenge an Schadenvorgängen Stabilisierung und Absicherung des neuen Status quo

In unserem E-Paper haben wir unsere Erfahrungen in hierzu zusammengefasst. Wie Sie die dort aufgeführten Ansätze zur nachhaltigen Verbesserung, zur Prävention und dem Weg aus einer Rückstandssituation bei sich am besten implementieren, erläutern wir Ihnen gerne auch persönlich.

Zum E-Paper

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Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) 2 – kurz erklärt

Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) – kurz erklärt

Autoren:

Dr. Dirk D. Müller, Partner
Dr. Larissa C.S.K. Asante, Senior Associate

Hintergrund

Am 15. März 2024 haben die EU-Mitgliedsstaaten für die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) gestimmt, die politisch umstritten und von Deutschland auf der Zielgeraden abgelehnt wurde. Ziel dieser EU-Initiative ist es, Unternehmen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette zu verpflichten, die Einhaltung der Menschenrechte und von Umweltschutzstandards sicherzustellen.

Die aktuelle Version der Richtlinie wurde im Vergleich zum vorherigen Stand modifiziert und hinsichtlich ihres Anwendungsbereichs unternehmerfreundlicher gestaltet. Derlei Änderungen waren notwendig, um trotz der Enthaltung Deutschlands die erforderliche Mehrheit zu sichern. Nach Veröffentlichung der Richtlinie haben die Mitgliedsstaaten zwei Jahre Zeit, die CSDDD in nationales Recht umsetzen. Für Deutschland bedeutet dies, dass das nationale Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) der CSDDD entsprechend angepasst wird.

Betroffene Unternehmen

Wesentliches Augenmerk des kontrovers diskutierten Richtlinienentwurfs lag auf dem Geltungsbereich, der in seiner ursprünglichen Form eine sehr große Anzahl europäischer Kleinunternehmen umfasst hätte. Dieser wurde reduziert und in der vorliegenden Fassung sind Unternehmen größer 1.000 Mitarbeitenden und mit mehr als 450 Mio. EUR Jahresumsatz betroffen. Diese Schwellenwerte gelten auch für Unternehmen aus bestimmten Hochrisikosektoren (z.B. Textil-, Bau-, Landwirtschaft), für die ursprünglich Sonderregelungen vorgesehen waren.

Insgesamt unterliegen – so Schätzungen – demnach ca. 5.500 Unternehmen EU-weit der CSDDD und damit deutlich weniger als die etwa 13.000 betroffene Firmen m Rahmen des initialen Vorschlags.

„Aktivitätenkette“ und geschützte Positionen

Die CSDDD zielt darauf ab, Unternehmen dazu zu verpflichten, negative Auswirkungen auf Umwelt- und Menschenrechtsstandards entlang ihrer Liefer- und Wertschöpfungskette zu vermeiden. Die in der Direktive verwendete Nomenklatur der „Aktivitätenkette“ schließt den eigenen Geschäftsbereich, vorgelagerte Geschäftspartner (mittelbare und unmittelbare Zulieferer) und nachgelagerte Tätigkeiten (z.B. Vertrieb, Logistik, Installation) ein. Entsorgung, Deponierung, Demontage oder das Recycling von Produkten wurden in der letzten Fassung gänzlich ausgeschlossen.

Mit Blick auf negative Auswirkungen auf Menschenrechte, findet sich in der CSDDD ein umfassender Verweis auf völkerrechtliche Abkommen, wie z.B. dem Internationalen Übereinkommen über wirtschaftliche, soziale und politische Rechte der Vereinten Nationen. Daneben wird auf Kernübereinkommen der International Labour Organisation verwiesen, welche Rechte, z.B. gegen ungleiche Bezahlung für gleiche Arbeit, gegen Kinderarbeit und Zwangsarbeit umfassen.

Die CSDDD erfordert außerdem die Berücksichtigung diverser nachweisbar negativer Umweltauswirkungen sowie umweltschädlicher Substanzen, die gemäß internationaler Übereinkommen verboten sind. Beispiele hierfür sind Quecksilber gemäß dem Minamata-Abkommen, der Import und Export von gefährlichen Abfällen gemäß dem Basel-Abkommen, schädliche Chemikalien gemäß dem Stockholm-Abkommen, die Erhaltung der biologischen Vielfalt gemäß den Vereinten Nationen und Substanzen, die zum Abbau der Ozonschicht führen, gemäß den Übereinkommen von Wien und Montreal.

Sorgfaltspflichten

Die Sorgfaltspflichten der CSDDD umfassen folgende Schritte, die in den OECD-Leitlinien für die Sorgfaltspflicht bei verantwortungsvollem Geschäftsgebaren festgelegt sind und die Maßnahmen für Unternehmen zur Ermittlung und Bewältigung negativer Auswirkungen auf die Menschenrechte und die Umwelt beinhalten.

Umsetzung

Die Richtlinie sieht eine gestaffelte Umsetzung vor.

Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitenden und mehr als 1,5 Mrd. EUR Jahresumsatz müssen die Richtlinie 3 Jahre nach Inkrafttreten umsetzen. Die Berichterstattung beginnt am 1. Januar 2027.
Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitenden und mehr als 900 Mio. EUR Jahresumsatz müssen die Richtlinie 4 Jahren nach Inkrafttreten umsetzen. Die Berichterstattung beginnt am 1. Januar 2028.
Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und mehr als 450 Mio. EUR Jahresumsatz müssen die Richtlinie 5 Jahren nach Inkrafttreten umsetzen. Die Berichterstattung beginnt am 1. Januar 2029.

Sanktionen & Haftung

Die zuständigen nationalen Aufsichtsbehörden können gegen Unternehmen, die sich nicht richtlinienkonform verhalten, Sanktionen verhängen, darunter Geldbußen von bis zu fünf Prozent des weltweiten Netto-Jahresumsatzes.

Im Gegensatz zum LkSG sieht die CSDDD auch eine zivilrechtliche Haftung vor. Unternehmen haften in diesem Fall für Schäden, die bei natürlichen oder juristischen Personen entstanden sind, sofern unternehmerischen Sorgfaltspflichten zur Vermeidung bzw. zur Beseitigung oder zur Minderung nachteiliger Auswirkungen nicht ausreichend nachgekommen wird.

Abgrenzung zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzt (LkSG)

Die CSDDD erweitert die geschützten Rechtsgüter und die Sorgfaltspflichten im Vergleich zum LkSG erheblich. Die Richtlinie legt Unternehmen weitreichende Verpflichtungen auf, um Umwelt- und Menschenrechtsstandards entlang ihrer Lieferketten einzuhalten. Zudem greift die CSDDD das Ziel des Pariser Klimaabkommens zur Beschränkung der Erderwärmung um 1,5°C auf. Unternehmen, die zur Umsetzung der CSDDD verpflichtet sind, müssen einen durchführbaren „Transition Plan“ erstellen, der darauf abzielt, innerhalb ihrer Geschäftsmodelle und Unternehmensstrategien zu den Klimaschutzzielen beizutragen.

Herausforderung für den Mittelstand

Die Resonanz auf die CSDDD könnte unterschiedlicher nicht sein. Während einerseits der Durchbruch auf politischer Ebenen – trotz Abschwächung in einigen wesentlichen Bereichen – gefeiert wird, wird die Richtline in der Wirtschaft durchaus kritisch beurteilt. Wie man es auch sieht: die Umsetzung der CSDDD wird ihren positiven Beitrag zur Achtung der Menschrechte und zum Umweltschutz leisten und dabei helfen, Risiken zu erkennen und abzustellen. Inwiefern sich dadurch tatsächlich Wettbewerbsnachteile auf internationalem Parkett ergeben, Unternehmen uneinlösbare Pflichten aufgebürdet werden oder Überregulierung droht, bleibt abzuwarten.

Mit Blick auf das bereits in Kraft gesetzte LkSG und die CSRD, sind viele Unternehmen ohnehin heute bereits dazu verpflichtet, Transparenz in ihre Wertschöpfung zu bringen, Risiken zu managen und verbindlich über Nachhaltigkeit zu berichten. Da die Berichtspflicht aus der CSDDD über die Vorgaben der CSRD abgedeckt ist und das LkSG bereits hilfreiche Transparenz in die (upstream) Aktivitätenketten liefert, ist es förderlich, bereits jetzt die anstehenden Umsetzungsaufgaben der Verordnungen zu synchronisieren und effizient Schnittmengen zu bilden.

Horn & Company hilft Unternehmen bei der Umsetzung Ihrer Transformationsagenda. Wir begleiten bei der Erstellung einer zukunftsweisenden ESG-Strategie, bei der rechtskonformen Implementierung regulatorischer Anforderungen und verankern Nachhaltigkeit wirksam in Ablauf- und Aufbauorganisationen.

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OMNICHANNEL-EXZELLENZ DURCH KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

Autoren:

Jan-Henrik Fischer, Partner bei Horn & Company
Dr. Fabian Nick, Principal bei Horn & Company
Boris König, Senior Operations Manager bei ADEAL Systems
Vladimir Rubin, CEO bei ADEAL Systems

In der heutigen, von Technologie angetriebenen Welt, ist die Schaffung eines nahtlosen Kundenerlebnisses über alle Kanäle hinweg nicht nur wünschenswert, sondern essentiell für den Erfolg im Einzelhandel. Unser jüngst veröffentlichtes Whitepaper „Omnichannel-Exzellenz durch Künstliche Intelligenz“ beleuchtet, wie fortschrittliche KI-Technologien die Landschaft des Omnichannel-Marketings neu gestalten und Unternehmen dabei unterstützen, außergewöhnliche Kundenerlebnisse zu kreieren.

Die Integration von Künstlicher Intelligenz in Omnichannel-Strategien ermöglicht es Unternehmen, ein tiefes Verständnis für ihre Kunden zu entwickeln. Durch die Analyse großer Datenmengen in Echtzeit kann KI präzise Kundenprofile erstellen, die es Marketern erlauben, personalisierte Angebote und Inhalte über verschiedene Kanäle hinweg zu liefern. Diese personalisierte Ansprache führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit und -bindung, da sie sich direkt angesprochen und verstanden fühlen.

Darüber hinaus ermöglicht KI eine Optimierung der Lagerhaltung und Logistik durch präzise Vorhersagemodelle. Unternehmen können so nicht nur ihre Effizienz steigern, sondern auch sicherstellen, dass die richtigen Produkte zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind, um die Kundennachfrage zu befriedigen. Dies ist besonders wichtig in einer Zeit, in der die Erwartungen der Kunden an Schnelligkeit und Bequemlichkeit kontinuierlich steigen.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, den unser Whitepaper hervorhebt, ist die Fähigkeit von KI, einzigartige Kundenerlebnisse zu schaffen, indem sie die Customer Journey über alle Touchpoints hinweg verbindet. KI-Technologien ermöglichen es Unternehmen, das Verhalten und die Präferenzen ihrer Kunden über verschiedene Kanäle zu verstehen und darauf basierend ein kohärentes und ansprechendes Erlebnis zu gestalten.

Die Implementierung von KI im Omnichannel-Marketing ist jedoch nicht ohne Herausforderungen. Datenschutzbedenken, die Notwendigkeit der Integration in bestehende Systeme und die Skalierung der Technologie sind nur einige der Hindernisse, die Unternehmen überwinden müssen. Unser Whitepaper bietet nicht nur Einblicke in die Vorteile und Möglichkeiten von KI-gestütztem Omnichannel-Marketing, sondern diskutiert auch diese Herausforderungen und wie sie bewältigt werden können.

Abschließend zeigt „Omnichannel-Exzellenz durch Künstliche Intelligenz“, dass die Zukunft des Einzelhandels in der intelligenten Verknüpfung von Online- und Offline-Kanälen liegt. Unternehmen, die bereit sind, in KI-Technologien zu investieren und ihre Omnichannel-Strategien entsprechend anzupassen, werden nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken, sondern auch nachhaltiges Wachstum und eine tiefe Kundenbindung erreichen. Wir laden Sie ein, unser Whitepaper zu lesen, um einen umfassenden Überblick über die transformative Kraft von KI im Omnichannel-Marketing zu erhalten und zu erfahren, wie Ihr Unternehmen von diesen Entwicklungen profitieren kann.

Zum Whitepaper

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Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) – Kurz erklärt

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – kurz erklärt

Autoren:

Dr. Dirk D. Müller, Partner
Dr. Larissa Asante, Senior Associate
Konstantin Schopper, Associate

Hintergrund

Mit dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) verpflichtet der deutsche Gesetzgeber Unternehmen ihren unternehmerischen Sorgfaltspflichten zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen und Umweltverstößen in Lieferketten nachzukommen.

Betroffene Unternehmen

Nach der Ausdehnung des Betroffenenkreises seit dem 01.01.2024, befinden sich alle Unternehmen mit mehr als 1.000 inländischen Mitarbeitenden, die ihre Hauptverwaltung, ihre Hauptniederlassung, ihren Verwaltungssitz, ihren satzungsmäßigen Sitz oder eine Niederlassung in Deutschland haben, ungeachtet ihrer Rechtsform, in der Umsetzungspflicht des LkSG. Der Anwendungsbereich bezieht sich auf das Handeln betroffener Unternehmen im eigenen Geschäftsbereich und in ihren globalen Lieferketten.

Auch kleine Unternehmen, die nicht direkt vom LkSG betroffen sind, spüren dessen Auswirkungen, insbesondere als direkte Zulieferer für Kunden, die wiederum dem Gesetz unterliegen. Dies geschieht, da Verpflichtungen zur Sorgfalt entlang der Lieferkette durch vertragliche Vereinbarungen und Anforderungen „nach unten“ weitergegeben werden. Als Folge fühlen sich auch Unternehmen außerhalb des Geltungsbereichs des LkSG regelmäßig dazu gedrängt, die erforderlichen Sorgfaltspflichten zu erfüllen, um ihre „Betriebserlaubnis“ zu bewahren.

Anforderungen des LkSG

Zur Stärkung der Menschenrechte und des Umweltschutzes in globalen Lieferketten, definiert das LkSG zu erfüllende unternehmerische Sorgfaltspflichten:

Etablierung eines Risikomanagement inklusive Risikoanalyse
Benennung betriebsinterner Zuständigkeiten
Ausarbeitung und Veröffentlichung einer Grundsatzerklärung über Menschenrechte
Ableitung und Einrichtung von Präventions- und Abhilfemaßnahmen
Implementierung eines Beschwerdeverfahrens
Anfertigung einer fortlaufenden Dokumentation
Darlegung einer jährlichen Berichterstattung
Durchführung von Wirksamkeitsüberprüfungen der Maßnahmen

Mit der verpflichtenden Umsetzung dieser Sorgfaltspflichten beabsichtigt das LkSG, die Achtung der Menschenrechte in globalen Lieferketten zu gewährleisten. Daneben umfassen die Anforderungen des LkSG Umweltrisiken, welche zu Menschenrechtsverletzungen führen können.

Sanktionierung

Sollte einer rechtskonformen LkSG-Implementierung nicht nachgekommen werden, drohen neben Reputationsverlust auch Zwangs- und Bußgelder von bis zu 800.000 EUR, oder bei Unternehmen mit einem durchschnittlichen Jahresumsatz von mehr als 400 Millionen EUR, ein Bußgeld von bis zu 2% des Jahresumsatzes. Außerdem ist der Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen für bis zu drei Jahren möglich.

Implementierung

Verantwortlich für die Kontrolle und Durchsetzung des LkSG ist das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA). Es überprüft die angemessene Erfüllung der Sorgfaltspflichten und verhängt Zwangs- und Bußgelder. Daneben unterstützt das BAFA bei der Umsetzung des LkSG und stellt z.B. Handreichungen als Implementierungsunterstützung bereit.

Für eine rechtskonforme LkSG-Implementierung, ist die sorgfältige Beachtung der auftretenden Implementierungsherausforderungen erforderlich. Die Sicherstellung ausreichender Ressourcen und die Anwendung eines strukturierten, ganzheitlichen Umsetzungsansatzes, sind hierbei von entscheidender Bedeutung. Die Risikoanalyse, als Kernkomponente des LkSG, bedarf einer hohen Transparenz der Einkaufs- bzw. Lieferantendaten. Die erfolgreiche Integration der LkSG-Anforderungen in die Ablauforganisation sowie deren Dokumentation und Kommunikation, hängt stark von einem fundierten Verständnis der LkSG-Stellhebel und einer Übersicht vorhandener Dokumente und Prozesse ab. Ein umfassender LkSG-Implementierungsansatz fördert zudem die effektive Anbindung weiterer ESG-Regularien. Beispielsweise sollte die Umsetzung der LkSG-Sorgfaltspflichten derart erfolgen, dass diese gleichzeitig auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) bzw. den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) vorbereitet.

Für eine detaillierte Beschreibung des H&C LkSG-Implementierungsansatzes, klicken Sie gerne hier.

Mehrwerte aus dem LkSG

LkSG ist Pflicht, birgt aber anhand zahlreicher „Sorgfaltspflichtenmultiplikatoren“ hohes Potenzial für Resilienz, Vertrauen und Digitalisierung. Es lohnt sich, die positiven Effekte und Mehrwerte welche mit der Implementierung einhergehen, näher zu beleuchten.

Die Umsetzung des LkSG betrifft die Unternehmensstrategie, Governance, ablauf- und aufbauorganisatorische Aspekte, den Tooleinsatz, Steuerungsmechanismen und verlangt angepasste Fähigkeiten der Mitarbeitenden. In dieser Breite birgt eine LkSG-Umsetzung beträchtliches Potenzial, weit jenseits der reinen Erfüllung regulativer Pflichten. Durch verantwortungsbewusstes, unternehmerisches Handeln entstehen Chancen bei „weichen“ Faktoren wie z.B. steigendem Attraktivitätsgewinn als Arbeitgebermarke sowie Vertrauens- und Imagevorteilen bei Kunden und Stakeholdern. Vor allem aber kann die LkSG-Umsetzung positive Effekte an Kapitalmärkten erzielen oder – durch z.B. verbessertes Lieferantenmanagement – bei der Absicherung der Produktqualität nützlich sein, und somit auf durchaus „harte“ Faktoren einzahlen. Die vollständige Transparenz und Resilienz der eigenen Lieferkette zu gewährleisten, eröffnet zusätzliche Vorteile im Rahmen der LkSG-Umsetzung. Darüber hinaus können gründliche Risikoanalysen dazu beitragen, finanzielle und operative Risiken zu minimieren, was wiederum zur Stärkung langfristiger Geschäftsbeziehungen und zur Entwicklung nachhaltiger Wertschöpfungsprozesse beiträgt.

Das LkSG in der Praxis

Ein Blick in die Praxis zeigt, dass einige Großunternehmen die wesentlichen Elemente des LkSG bereits vor Inkrafttreten umgesetzt hatten, bzw. gut auf die Implementierung vorbereitet waren. Hilfreich war hierbei häufig die schiere Größe und eine ausreichende Ressourcenausstattung, vorhandene spezialisierte Abteilungen, ein geübter Umgang mit regulatorischen Anforderungen und eine häufig bereits mehrjährige Beschäftigung mit den Themen ESG und Corporate Social Responsibility. Dem stehen jedoch auch längere und komplexere Lieferketten, internationale, ggf. diversifizierte Fertigungsstandorte und aktive, direkte Lieferanten, in mitunter fünfstelliger Zahl gegenüber. Viele Großunternehmen begegnen diesen Herausforderungen mit skalierbaren Prozessen und dem Einsatz von Digitalisierungslösungen zur Lieferkettentransparenz und zum Risikomanagement. In Bezug auf die beabsichtigte Wirkung des LkSG, sehen sich Großunternehmen naturgemäß in einer anderen Position als kleinere Organisationen. Durch den bewussten Einsatz ihrer Verhandlungsmacht können Großunternehmen deutlich leichter Lieferanten dazu bewegen, sich entsprechend der Standards des LkSG zu verhalten.

Bei verpflichteten, kleineren Unternehmen, denen es häufig an Ressourcen oder Umsetzungsfähigkeiten mangelt, ist die rechtskonforme LkSG-Implementierung nicht selten eine Belastung. Oftmals verfügen diese nicht über die operativen und infrastrukturellen Voraussetzungen, um das für die LkSG-Umsetzung und die dauerhafte Durchführung eines Lieferkettenrisikomanagements notwendige Fachwissen aufzubauen, oder Toollösungen einzusetzen. Daneben gestaltet sich die Umsetzung der Anforderungen des LkSG im Lieferantenportfolio kleinerer Unternehmen mangels Marktmacht mitunter schwierig.

Noch problematischer wird es für nicht direkt vom Gesetzgeber zur Einhaltung des LkSG verpflichtete Unternehmen, die durch Kundenanforderungen oder den Druck von Stakeholdern zu einer Quasi-Umsetzung gedrängt werden. Um sicherzustellen, dass die Umsetzung im Rahmen des administrativ und personell Machbaren bleibt, empfiehlt H&C die pragmatische Umsetzung der LkSG-Sorgfaltspflichten entlang eines Minimalkonzepts. Dieses Konzept zielt darauf ab, spezifische LkSG-bezogene Kundenanforderungen zu erfüllen und ermöglicht die Identifizierung und wirksame Bekämpfung von Menschenrechtsverletzungen und Umweltverstößen in Lieferketten und im eigenen Geschäftsbereich. Es bildet zudem die Grundlage für eine umfassendere ESG-Unternehmenstransformation.

Horn & Company verfügt über weitreichende Erfahrung im Kontext der ESG-Strategieentwicklung und der ESG-Regulation. Wir unterstützen bei der Implementierung der Anforderungen des LkSG und nutzen dabei bestmöglich Synergien zu anderen regulativen Vorgaben mit ähnlichem Charakter, wie z.B. dem deutschen Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) oder auch mit Blick auf kommende Berichtspflichten wie beispielsweise die CSRD. Sprechen Sie uns gerne an.

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GUV POTENTIALE AUF DEM WEG ZUR GENERATIVEN KI REALISIEREN

GuV-Potentiale auf dem Weg zur generativen KI realisieren

Autoren:

Dr. Philipp Herrmann, Partner
Dr. habil. Matthias Georg Will, Principal
Dr. Benedikt Hirthammer, Senior Associate

Generative KI ist eine disruptive Technologie, die große Wertschöpfungspotentiale freisetzen kann. Allerdings hängt die erfolgreiche Implementierung von vielen technologischen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen ab. Ausgehend vom jeweiligen Stand kann der Weg zum wirklich wertschöpfenden Einsatz dieser Technologie sehr aufwändig und riskant sein.

Unsere Erfahrung zeigt, dass mit der richtigen Daten-Strategie der Weg zur generativen KI mit vielen GuV-relevanten Use Cases gepflastert ist. Dabei ist die generative KI nicht das unmittelbare Ziel, sondern eine späte Ausbaustufe eines datengetriebenen Unternehmens. Abhängig vom „Daten-Reifegrad“ ergeben sich vielfältige Use Cases, die unmittelbar GuV-Potentiale freisetzen und schrittweise die Nutzung einer generativen KI vorbereiten.

Aufbauend auf unserer langjährigen Projekterfahrung mit Transformationsprojekten zum datengetriebenen Unternehmen unterstützen wir Sie bei der Auswahl und Implementierung der richtigen Daten-Use-Cases. In unserem Ansatz, identifizieren wir die Use-Cases, die optimal auf ihre Organisation, Prozesse und IT-Landschaft zugeschnitten sind. Aufgrund des hohen Fits mit dem aktuellen Daten-Reifegrad der Organisation ergeben sich Use Cases, die einen direkten Mehrwert erzeugen. Insbesondere FTE-Einsparungen durch Nutzung von Automatisierungspotentialen in den Supply-Chain- und Vertriebsprozessen sowie Working-Capital-Reduktionen infolge einer Verringerung des Cash-Conversion-Cycles sind für uns unter anderem übliche Anwendungsfälle, die auch kurzfristig GuV-Effekte freisetzen.

Erfahren Sie in unserer neusten Publikation mehr über die Potentiale generativer KI, über den Weg einer ausgereiften Daten-Strategie:

Zum E-Paper

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MANAGEMENTEXZELLENZ: POTENZIAL DER ORGANISATION ENTFESSELN

Autoren:

Samuel Egger, Geschäftsführender Partner
Olaf Bach, Associate Partner
Timothy Rieter, Senior Associate
Vrinda Kumar, Associate

In der schnelllebigen Welt der Finanzdienstleistungen stehen Banken und Versicherungen vor der Herausforderung, mit den ständigen Veränderungen Schritt zu halten. Traditionelle Managementansätze reichen oft nicht aus, um auf die dynamischen Marktbedingungen, technologischen Innovationen und strengen regulatorischen Anforderungen effektiv zu reagieren. Horn & Company stellt in seinem neuesten Whitepaper „Managementexzellenz: Das verborgene Potenzial Ihrer Organisation freisetzen“ vor, wie Unternehmen im Finanzsektor durch die Investition in Managementexzellenz nicht nur diesen Herausforderungen begegnen, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen können.

Das Whitepaper beleuchtet die zentralen Managementherausforderungen, mit denen Banken und Versicherungen konfrontiert sind – von der Bewältigung regulatorischer Änderungen über die Auseinandersetzung mit technologiegetriebenen Wettbewerbern bis hin zur Notwendigkeit eines effektiven Krisenmanagements. Es bietet konkrete Lösungen und Strategien, um diese Herausforderungen zu meistern und die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern.

Ein zentraler Aspekt des Whitepapers ist die Bedeutung einer anpassungsfähigen Führung und Organisationskultur, die von den Regulierungsbehörden zunehmend in den Fokus genommen wird. Die Autoren argumentieren, dass eine starke, ethisch orientierte Unternehmenskultur nicht nur zur Vermeidung von Fehlverhalten beiträgt, sondern auch das Vertrauen der Regulatoren und der Öffentlichkeit stärkt.

Das Whitepaper betont weiterhin die Wichtigkeit von klar definierten Führungsrollen und der Entwicklung von Führungskräften, die in der Lage sind, komplexe Systeme, Produkte und Dienstleistungen effektiv zu managen. Es zeigt auf, wie schlechtes Management die Entwicklung von Mitarbeitenden behindern kann und bietet Lösungsansätze, um dies zu verhindern.

Horn & Company unterstreicht die Bedeutung einer zielgerichteten Organisationsgestaltung, die einfache Strukturen und klare Entscheidungswege fördert. Durch die Analyse von Kontrollspannen, Hierarchieebenen und Führungsdichten können Unternehmen ineffiziente Strukturen erkennen und optimieren. Dies führt nicht nur zu schnelleren Entscheidungsprozessen, sondern auch zu einer effizienteren Ressourcennutzung.

Abschließend betont das Whitepaper, dass Investitionen in Managementexzellenz eine wesentliche Voraussetzung für den langfristigen Erfolg und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen im Finanzsektor sind. Durch die Kombination aus einer zweckmäßigen Organisationsgestaltung, der Entwicklung von Führungskompetenzen und einem leistungsorientierten Managementansatz können Unternehmen ihre verborgenen Potenziale freisetzen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation fördern.

Dieses umfassende Whitepaper bietet nicht nur wertvolle Einblicke für Führungskräfte im Finanzsektor, sondern auch praktische Ansätze und Empfehlungen, um die Herausforderungen des modernen Managements zu meistern und eine Kultur der Exzellenz in ihren Organisationen zu etablieren.

Zum Whitepaper

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