Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz
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„Unsere Programme zielen immer auf eine sichtbare Verbesserung von GuV und Bilanz unserer Klienten.“
 

„Unsere Programme zielen immer auf eine sichtbare Verbesserung von GuV und Bilanz unserer Klienten.“

Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz

„Wir sind unternehmerischer Sparringspartner von Führungs- ­kräften im großen Mittelstand und in Konzernstrukturen.“

„Wir sind unternehmerischer Sparringspartner von Führungs­kräften im großen Mittelstand und in Konzernstrukturen.“

Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz

„Unsere Wirksamkeit beruht auf unserer hohen Seniorität und langjährigen persönlichen Erfahrung - keine Juniors.“

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„Unsere Partner arbeiten
‚vor Ort‘ und sichern die Geschwindigkeit und Qualität der Projekte.“

Process Mining, Process Analytics, SAP Prozessanalyse, Prozesseffizienz

Mehrfach von Klienten für herausragende Leistungen im Consulting ausgezeichnet.
 

Mehrfach von Klienten für herausragende Leistungen im Consulting ausgezeichnet.

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OPERATIONS DER ZUKUNFT IN VERSICHERUNGEN: „PROJEKTPORTFOLIO- und VERÄNDERUNGSMANAGEMENT“

Dynamische Veränderungsprozesse zu managen ist derzeit eine der zentralen Führungsaufgaben. Um eine Organisation erfolgreich und nachhaltig zu verändern, sind neue Führungsmodelle, Arbeitsweisen und Organisationsformen erforderlich – Stichwort „Agilität“.  Doch was sind die erfolgskritischen Faktoren für ein agileres Management im Tages- und im Projektgeschäft?

Der dritte Teil „Projektportfolio-/Veränderungsmanagement“ zeigt konkrete Lösungsansätze, Methodenbeispiele und Tools hierfür auf. Kontinuierliche Veränderungsprozesse werden durch agile Führungsinstrumente und konsequente Nutzung von datengetriebenen Methoden, wie bspw. Process Mining, unterstützt. Für ein erfolgreiches Management des Projektportfolios mit höherer Reaktionsfähigkeit ist die klassische jährliche und starre Portfolioplanung durch eine laufende Re-Priorisierung und Adjustierung in kürzeren Planungszyklen abzulösen.

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Operations der Zukunft in Versicherungen: „Vom Umsetzer zum Gestalter“

Die Herausforderungen der digitalen Transformation und Innovation im Versicherungsmarkt verlangen von vielen Versicherern eine grundlegende Überprüfung und Anpassung ihrer Geschäftsmodelle. Gerade Operations nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein: Bisher eher Umsetzer der Anforderungen aus dem operativen Geschäftsbetrieb, wandelt sich Operations im digitalen Ökosystem mehr und mehr zum zentralen „Innovations- und Koordinationsleitstand“ für Digitalisierungsaktivitäten, zum Manager des Projektportfolios für den erforderlichen Change sowie zum „Wächter“ über Kosten und Effizienz. Horn & Company richtet mit einer neuen Publikationsreihe den Fokus auf die wichtigen Zukunftsthemen von Operations – gewissermaßen als Beitrag zu einer Standortbestimmung. Die Publikation gibt einen ersten Einblick in die geplanten vier Bände:

1. Innovations-/Prozessmanagement,
2. Strategisches IT-/Technologiemanagement,
3. Projektportfolio-/Veränderungsmanagement und
4. Kosten-/Effizienzmanagement.

Projektportfolio-Management – Veränderungen richtig planen und steuern

In der Praxis werden angestrebte Projektziele oft nicht erreicht. Aus unserer Sicht lassen sich dafür primär drei Fehlerquellen ausmachen: (1) mangelnde Priorisierung – unzureichender Blick auf die Machbarkeit, (2) unklare Zielvorgaben – fehlendes Zielverständnis sowie (3) mangelhaftes Projektcontrolling – unpräzise Steuerung. Dabei stellt insbesondere das Portfolio an Change-Vorhaben zur digitalen Transformation eine Herausforderung für die Unternehmen dar, die professionelles Management und gezielte Steuerung erfordert. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass es beim Projektportfolio-Management auf drei Punkte ankommt:

(1) Projektportfolio-Management über Gremien und Leitplanken in der Governance richtig positionieren,
(2) im Prozess auf Priorisierung, Engpassorientierung und aktive Steuerung von Risikopuffern setzen,
(3) Komplexität im Projektportfolio-Management mit einfachen Instrumenten & Tools beherrschen.

Sachkosten-Agenda: Hohe Effizienz bei Sachkosten als strategischer Erfolgsfaktor

Für viele Finanzdienstleister wird Kosteneffizienz zum strategischen Erfolgsfaktor; und bei den Kosten steigt wiederum die Bedeutung der Sachkosten. Deshalb ist ein wirkungsvolles Sachkostenmanagement strategisch unverzichtbar. Die Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung eines Sachkostenmanagements sind zu identifizieren, programmatisch in einer Sachkosten-Agenda zu dokumentieren und konsequent umzusetzen. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass eine Sachkosten-Agenda unbedingt vier Aspekte aufweisen sollte, um dem gewünschten strategischen Charakter gerecht zu werden:

(1) Stärkung eines zentralen Sachkostenmanagements,
(2) Etablierung praxisnaher Instrumente für eine aktive Steuerung,
(3) Gestaltung eines Programms für einmalige Kostensenkungsmaßnahmen und
(4) Zeithorizont von drei bis fünf Jahren, um eine hohe Nachhaltigkeit sicherzustellen.

Drehbuch Zukunft: Den strategischen Beitrag von Betriebsfunktionen steigern

Die Veränderungen im Markt verlangen von Banken eine Überprüfung, Anpassung und digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle – die damit verbundene Strategiediskussion ist in vollem Gange. Den Betriebsfunktionen, u. a. Organisation, IT, Abwicklung und Zentrale Dienste, obliegt es, die Verankerung von geänderten, digitalen Strategien in Prozessen und Strukturen sicherzustellen sowie den zum Teil radikalen Wandel im Gesamthaus zu organisieren. Wie ist dieser Wandel zu meistern? Als Einstieg muss sich jedes Haus über das Zielbild der Betriebsfunktionen im Klaren sein bzw. werden. Zur Dokumentation dieses Zielbilds und der abgeleiteten Einzelmaßnahmen schlagen wir ein so genanntes „Drehbuch Zukunft“ vor. Es fasst Ziele, Konzeption und Handlungsprogramm für die Betriebsfunktionen – und damit alle erforderlichen Veränderungen – in den nächsten Jahren zusammen.

Survival of the FITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness

Digitalisierung verändert viele bewährte und aktuell noch erfolgreiche Geschäftsmodelle. Die Veränderungen treffen in der Geschäftswelt oft auf tradierte, verkrustete Strukturen mit überholten Denk- und Arbeitsweisen. Doch was bedeutet Digitalisierung für Unternehmen überhaupt? Es beginnt allgemein bei der strategischen Positionierung der IT im Zusammenspiel mit den Geschäftseinheiten und endet bei konkreten Plänen zur Forcierung strategisch wichtiger digitaler Entwicklungen. Digitalisierung ist ein breites Feld – Grund genug, unsere Erfahrungen aus der täglichen Beratungspraxis zusammenzutragen und in einem Diskussionspapier zu dokumentieren. Wir möchten damit einen Beitrag für eine zukunftsweisende Positionierung der IT in Unternehmen leisten, damit diese die Herausforderungen der digitalen Veränderung noch erfolgreicher meistern können.