Generative Künstliche Intelligenz – Use Cases für Banken

Generative Künstliche Intelligenz – Use Cases für Banken

Spätestens seit dem Aufkommen von leistungsfähigen Algorithmen und dem Markteintritt von ChatGPT beschäftigen sich Banken mit Anwendungsfällen von Generativer Künstlicher Intelligenz. Mit der Horn & Company Serie zum Thema generative KI zeigen wir entlang von fünf Clustern praxisrelevante Use Cases für Ihr Institut, gehen auf den konkreten Nutzen sowie mögliche Fallstricke ein und beschreiben das Horn & Company Vorgehensmodell, um generative KI ressourcenschonend und datenschutzkonform in Ihrem Institut zu etablieren.

Lesen Sie hier in den kommenden Wochen mehr über die Use Cases für Vertrieb, Service, Wertpapiere, Kredite und die internen Services. 

Kommen Sie für Fragen und für einen persönlichen Austausch gerne auf uns zu.

  • Use Cases im Vertrieb

    Insbesondere im Vertrieb erleben Banken & Sparkassen die Auswirkungen des Fachkräftemangels. Unsere drei Use Cases zeigen, wie Sie Ihren Vertrieb entlasten sowie eine Optimierung Ihres Kundenkontakts mit einer Steigerung der Kundenzufriedenheit initiieren können.

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  • Use Cases im Service

    Der Einsatz innovativer Technologien spielt für Banken & Sparkassen speziell in im Service eine entscheidende Rolle, da die Bedeutung personalisierter Dienstleistungen im Rahmen einer stetig wachsenden Kundenzentrierung zielgenau adressiert werden kann. Erfahren Sie daher anhand von praxisnahen Beispielen, wie Sie den Nutzen für Ihre Bank und Ihre Kunden nachhaltig optimieren können.

    Zur Publikation

  • Use Cases bei Krediten

    Die vom Kunden wahrgenommene Komplexität bei Kreditprozessen ist immer wieder ein Schmerzpunkt und führt zu Frust im Kontakt zwischen Bank und Kunde.
    In dritten Teil unserer Serie zu GPT Use Cases beleuchten wir konkrete Einsatzmöglichkeiten im Bereich Kredit. Eine mögliche Integration von KI kann hier nicht nur einen Beitrag zu einer beschleunigten und präziseren Risikobewertung leisten, sondern gleichsam auch eine gesteigerte Kundenzufriedenheit durch optimierte Vergaberichtlinien bewirken.

    Zur Publikation

Kontakt zum Autor

Karsten Weinlein
E-Mail: karsten.weinlein@horn-company.de

Kontakt zum Autor

Philipp Ritter
E-Mail: philipp.ritter@horn-company.de

Kontakt zum Autor

Dr. Robin Schupp
E-Mail: robin.schupp@horn-company.de

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PMOs in hybriden Projektportfolien – Die Transformation in der Transformation

PMOs in hybriden Projektportfolien – Die Transformation in der Transformation

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger,
    Geschäftsführender Partner
  • Dr. Martin Hesse, Partner, Horn & Company
  • Dr. Christoph Hartl, Partner, Horn & Company
  • Dr. Carsten Woltmann, Associate Partner, Horn & Company
  • Dr. Thomas Kurz, Senior Associate,
    Horn & Company

Projektportfolien stehen vor spannenden Evolutionsstufen! Klassische PMOs mit ihren bewährten Funktionen und Schwerpunkten auf unterschiedlichen Ebenen erwiesen sich lange Zeit als das Mittel der Wahl zur Portfoliosteuerung. Doch in einer zunehmend agileren Portfoliowelt müssen wir uns auf neue Herausforderungen einstellen.

Typischerweise beobachten wir derzeit einerseits Häuser, die sich bereits in eine moderne Organisation entwickelt haben oder gerade auf dem Weg dorthin sind und ein klassisches „altes“ PMO Set-up weiterbetreiben, obwohl sich Steuerungsaufgaben in agilen Rollenbildern ganz anders gestalten. Andererseits gibt es auch weiterhin Unternehmen, bei denen der Reifegrad gering ist, wo Transparenz und Steuerungsfähigkeit erst einmal ganz grundlegend geschaffen werden müssen.

Auf dem Entwicklungspfad hin zu agilerer Delivery befinden sich viele Projektportfolien gerade in einem Mischzustand, einer Hybrid-Welt, in der sich klassische und agile Projekte begegnen.
Um diese Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, sind folgende Punkte von zentraler Bedeutung

  • Ganzheitliche Steuerung
    Besonders in der hybriden Welt muss der Fokus und die Steuerung dem Gesamtportfolio gelten. Die Frage nach der Wichtigkeit eines einzelnen Projektes zur erfolgreichen Umsetzung der Konzernstrategie darf nicht vom Projekttypus abhängen, sondern ausschließlich von seiner Gesamtportfolio-Relevanz.
  • Passender Rahmen
    Um sowohl klassische als auch agile Projeke gleichzeitig in einer Gesamtsicht effizient steuern zu können, braucht es den passenden Rahmen. Nur so ist es möglich, dass die verschiedenen Steuerungsmetriken -und Methodiken der beiden Welten harmonieren und sich nicht gegenseitig behindern.
  • Neues Rollenbild
    Das PMO selbst muss auf die veränderten Umstände reagieren und daher seine Rolle ebenso neu interpretieren. In der hybriden Welt übernehmen strategische PMOs nicht nur die Rolle des Koordinators und Steuerers, sondern auch aktiv die Rolle des Gestalters und Enablers übernehmen.

Mehr Informationen zu dieser Thematik und weitere spannende Insights finden Sie im neuen E-Paper von unseren Experten Martin Hesse, Christoph Hartl, Carsten Woltmann und Thomas Kurz

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CSRD: Mit Verantwortung zum Erfolg

CSRD: Mit Verantwortung zum Erfolg – Neue Chancen für Unternehmen

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa CSK Asante, Senior Associate

CSRD: Mit Verantwortung zum Erfolg – Neue Chancen für Unternehmen

Die im Januar 2023 in Kraft getretene Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist eine Richtlinie der Europäischen Union (EU), die die bisher geltende Non-Financial Reporting Directive (NFRD) ablöst. Die Mitgliedsstaaten haben nun bis zum 06. Juli 2024 Zeit, die CSRD in nationales Recht umzusetzen.

Die CSRD macht die Nachhaltigkeitsberichterstattung für ca. 50.000 Unternehmen in Europa verpflichtend und setzt die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Augenhöhe mit der finanziellen Berichterstattung.

Der Inhalt der Berichterstattung ist nach den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) vorgeschrieben. Die ESRS beinhalten sektor-agnostische Querschnittsstandards und Standards strukturiert nach „Environmental“, „Social“ und „Governance“ (ESG), sowie sektorspezifische Standards.

Die CSRD erfordert neben der Berichterstattung das Ableiten einer ESG-Strategie auf Basis einer doppelten Wesentlichkeitsanalyse. Die Definition messbarer ESG-Ziele und die Erhebung von ESG-Kennzahlen, sind weitere Anforderungen der Richtlinie.

In unserem E-Paper zeigen wir, wie Sie die regulatorischen Vorgaben umsetzen und die CSRD in erster Linie als wegweisende Chance und Mehrwertstifter für Wachstum und Profitabilität nutzen können, um Ihr Unternehmen allumfassend und tiefgreifend für eine nachhaltige und erfolgreiche Zukunft zu transformieren. Dabei unterstützen wir Sie gerne.

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BLACK FRIDAY: SO STEIGT DER ABSATZ AN AKTIONSTAGEN

BLACK FRIDAY: SO STEIGT DER ABSATZ AN AKTIONSTAGEN

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper,
    Geschäftsführender Partner
  • Christian Tscholl, Principal

40 Prozent der Deutschen zählen die Tage bis zum Black Friday: Neue Umfrage zu Aktionstagen

Unter den drei Aktionstagen Black Friday, Cyber Monday und Singles Day zeigt der „Schwarze Freitag“ höchste Relevanz – und das generationsübergreifend. Über 40 Prozent der Deutschen wollen den Black Friday nutzen, 60 Prozent greifen dafür tiefer in die Tasche. Für alle drei Aktionstage gilt: Werden Ansprache und Angebot gezielter eingesetzt, könnte der Absatz weiter gesteigert werden. Das ergibt eine aktuelle Umfrage, die Horn & Company gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Innofact durchgeführt hat. 

Neue Umsatzpotenziale bei jedem fünften Deutschen

Über die Hälfte der Befragten unter 60 Jahren hat in den Vorjahren die Angebote und Rabatte am Black Friday – dieses Jahr am 24. November 2023 – bereits genutzt. Rund 69 Prozent der 30- bis 39-Jährigen würden am Black Friday über 100 Euro ausgeben, zehn Prozent der unter der 40-jährigen Erwachsenen sogar über 500 Euro. Bei einem Fünftel ergeben sich entscheidende Zusatzpotenziale: 20 Prozent konnten bei den bisherigen Angeboten nicht die passenden finden. Konsumenten, die älter als 60 Jahre sind, kennen den Black Friday nicht oder finden ebenfalls keine geeigneten Produkte.

Jüngere investieren mehr Geld

Am Cyber Monday und Singles Day sind vor allem Jüngere aktiv – und zahlungsbereiter. Die Ansprache des Handels sollte sich demnach auf dieser Zielgruppe konzentrieren. Relevant ist der Cyber Monday am 27. November 2023 vor allem für die Zielgruppe zwischen 20 und 49 Jahren. Knapp 27 Prozent der Deutschen wollen diesen Tag für Schnäppchen nutzen, über die Hälfte der 18- bis 39-Jährigen ist bereit, mehr als 100 Euro auszugeben.

Dagegen investieren über 70 Prozent der Befragten weniger als 100 Euro am Singles Day. Der Aktionstag zeigt jedoch eine leicht steigende Relevanz bei Käufer:innen zwischen 20 und 39 Jahren. Haben bislang nur etwa zehn Prozent Angebote am Singles Day wahrgenommen, planen nahezu 15 Prozent der Befragten den 11. November fürs Shoppen fest ein. Sogar fast 37 Prozent würden ihn eventuell nutzen, falls das Angebot passt. An allen drei Aktionstagen achtet die große Mehrheit auf den Preis: 86 Prozent haben vor, auch in diesem Jahr proaktiv Angebote zu vergleichen.

Männer und Frauen kaufen ähnliche Warengruppen online

Aus der Umfrage ergeben sich weitere zentrale Erkenntnisse. So ist das Online-Geschäft wichtigster Absatzkanal. „Wir sehen hier die breite Auswahl, schnelle Verfügbarkeit und leichte Preisvergleichsmöglichkeiten als Hauptgründe“, so Horn & Company Experte und Partner, Kai-Michael Schaper. Doch ließe sich das Ergebnis für den stationären Handel mit den richtigen Stellhebeln steigern.

Frauen und Männer zeigen an den Aktionstagen ein ähnliches Einkaufsverhalten. Es gilt also, Werbemaßnahmen geschlechterneutral zu konzipieren. Die mit 42 Prozent deutlich gefragteste Warengruppe ist Fashion. Unterschiede zwischen den Geschlechtern gab es lediglich bei diesen Produkten: Während Frauen sich verstärkt auf Angebote aus Beauty und Wohnen konzentrieren, bevorzugen Männern den Bereich Elektronik.

Sechs Key Learnings für den Handel

Klarer Kundenfokus, zielgruppengerechtes Angebot, passgenaue Kommunikation – Horn & Company hat sechs Key Learnings identifiziert, durch die der Handel neue Zielgruppen gewinnen und Umsatzpotenziale ausschöpfen kann. Mehr dazu lesen Sie in unserer Publikation zum Konsumverhalten an Aktionstagen.

Publikation

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7. MaRisk-Novelle als regulatorische Leitplanken zum Risikomanagement bei Kreditinstituten: Eine Gefahr für effiziente Kreditprozesse oder versteckte Chance?

7. MaRisk-Novelle als regulatorische Leitplanken zum Risikomanagement bei Kreditinstituten: Eine Gefahr für effiziente Kreditprozesse oder versteckte Chance?

Autoren:

  • Dr. Matthias Sattler, Partner
  • Lars Schlimgen, Associate Partner
  • Mergim Kqiku, Associate

Am 29. Juni 2023 erfolgte die Veröffentlichung der finalen Fassung der 7. MaRisk-Novelle hinsichtlich der Mindestanforderungen an das Risikomanagement der Banken (MaRisk) durch die BaFin. In dieser Überarbeitung wurden insbesondere die umfassenden Anforderungen der EBA Leitlinien zur Kreditvergabe und Überwachung (EBA GL LOaM) implementiert.

Die Neuregelungen der 7. MaRisk-Novelle reichen von der Risikostrategie/-tragfähigkeit, über die Kreditvergabe bis hin zur Überwachung. Auch ESG-Risiken sind zukünftig sehr umfassend zu bewerten. Zudem wurde im Zuge des boomenden Immobilienmarktes in den vergangenen Jahren und der damit verbundenen erhöhten Eigeninvestitionen der Institute das neue Modul BTO 3 eingeführt, das diese Entwicklung aufgreift.

Mit der fast vollständigen Überführung der Anforderungen der EBA in nationales Aufsichtsrecht erhöht die BaFin die Anforderungen an das Risikomanagement der Institute und stellt sie vor Herausforderungen. Wie Sie trotz der umfangreichen regulatorischen Anforderungen die Effizienz in Kreditprozessen gewährleisten oder gar erhöhen können, zeigen wir Ihnen gerne anhand unserer pragmatischen Lösungsansätze. Erste Hinweise, wie dies gelingen kann, erfahren Sie in unserer Publikation.

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AKTUELLER MARKTÜBERBLICK: ETFs

AKTUELLER MARKTÜBERBLICK: ETFs

Autoren:

  • Jens Keller, Partner

  • Dr. Matthias Leclerc, Partner
  • Dr. Sabine Schneider, Senior Associate

Marktübersicht: Welche ETFs in Deutschland gefragt sind

Als Baustein für den Vermögensaufbau spielen Exchange Traded Funds (ETFs) eine wachsende Rolle. Machte das verwaltete ETF-Vermögen in 2006 noch drei Prozent der offenen Publikumsfonds in Deutschland aus, verfünffachte sich deren Anteil bis 2022. Doch welche ETFs sind beliebter als andere? Und wie ist der Markt derzeit aufgebaut? Antworten gibt unsere Übersicht, Teil eins unserer Info-Serie, mit der Horn & Company ab sofort vierteljährlich kurz und bündig die wichtigsten Fakten zum aktuellen Stand des Finanzmarkts liefert.

Viele Anleger bevorzugen den US-Technologiesektor

Innerhalb der letzten Dekade hat sich das verwaltete deutsche ETF-Vermögen, auf 1.165 Milliarden Euro im Juni 2023 versechsfacht. Mit 98 Prozent ist nahezu das gesamte Fondsvermögen passiv verwaltet, die wichtigsten Assetklassen sind Aktien und Anleihen. Dabei liegt der Fokus deutscher Anleger klar auf dem US-amerikanischen Technologiesektor. Unter den in Deutschland mit den höchsten ETF-Volumina abgebildeten Indizes liegt der S&P 500 vorne, dicht gefolgt vom MSCI World und – mit deutlichem Abstand – dem Euro Stoxx 50.

Beliebte ETFs trumpfen mit gesicherter Wirtschaftlichkeit

Anleger investieren bevorzugt in physisch replizierende ETFs sowie in ETFs, die langjährig etabliert sind und große Fondsvolumina vorweisen. Fonds, die Indizes physisch replizieren, weisen eine geringere Gesamtkostenquote aus als synthetisch replizierende ETFs. Diesbezüglich liegen insbesondere ETFs mit optimierter Indexnachbildung klar vorne. Größere Fonds sind ebenfalls mit niedrigeren Gesamtkosten assoziiert und überzeugen darüber hinaus mit einer höheren Liquidität und niedrigeren impliziten Handelskosten.

Sparpläne mit niedriger Monatsrate haben sich durchgesetzt

Die durchschnittliche Zahl von ETF-Sparplänen pro Monat ist innerhalb des letzten Jahrzehnts sprunghaft gestiegen: von 108.000 in 2014 auf 3,7 Millionen Sparpläne in diesem Jahr. Im selben Zeitraum erhöhte sich die mittlere monatliche Sparplanrate um 16 Prozent auf 170,52 Euro. ETF-Sparpläne mit einer geringen Mindestrate von nur einem Euro haben sich standardmäßig im Markt etabliert.

  • Marktüberblick 2. Quartal 2023

    Weitere aktuelle Trends, Zahlen und Daten finden Sie in unserer Marktübersicht zu Exchange Traded Funds.

    Marktüberblick Q2 2023

  • Marktüberblick 3. Quartal 2023

    Das verwaltete Vermögen sowie die Anzahl der an der Deutschen Börse handelbaren ETFs sind in Q3 2023 im Vorjahresvergleich gestiegen. Die Anzahl der Fondsauflagen hingegen ist rückläufig. Der Orderbuchumsatz ebenso wie das Xetra Liquiditätsmaß sind im dritten Quartal 2023 ähnlich wie in den vorherigen Quartalen verglichen mit 2022 weiter gesunken. Die Anzahl der Sparpläne in Q3 2023 wächst weiterhin kontinuierlich, wenn-gleich ein abgeflachtes Wachstum im Vergleich zum starken ETF-Boom in 2021 zu beobachten ist.

    Marktüberblick Q3 2023

Möchten Sie in Finanzmarkt-Fragen den entscheidenden Wissensvorsprung erhalten? Melden Sie sich hier an und erhalten Sie unsere vierteljährlich erscheinende Info-Serie immer direkt per Mail.

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Data Driven People Management – Herausforderungen unserer Zeiten begegnen

Data Driven People Management – Herausforderungen unserer Zeiten begegnen

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner

  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. David Bauder, Principal Data Science
  • Branko Mousa, Senior Associate Data Science
  • Dr. Moritz Pleintinger, Senior Associate

Die digitale Revolution hat die Arbeitswelt umgekrempelt. Die ständige Flut von neuen Technologien und Tools generiert dabei immer detailliertere Daten und Automatisierung, Plattformen, Software, UX-Design und KI sind die Treiber einer kontinuierlichen Veränderung, die mit dem richtigen „Data Driven Mindset“ zu einem klaren Erfolgskurs werden kann.

Langsam aber sicher beginnen auch die Personalabteilung zu verstehen, welchen Wert Daten und ihre Analyse für das Unternehmen haben können. Vorauswahl im Rahmen des Recruitings, Lernen und Entwicklung (L&D), Mitarbeiterengagement, was auch immer: Es gibt HR-Technologie, um jeden einzelnen Teil des Lebenszyklus eines Mitarbeiters zu messen. Die Frage ist jedoch, ob es genügend Personalfachleute gibt, die diese Daten sinnvoll nutzen können.

Auf der anderen Seite ist für Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts die Grenze zwischen ihrem Berufs- und ihrem Privatleben fließend geworden. Ja, sie checken ihr Social-Media-Konto während der Bürozeiten, aber sie checken auch ihre Arbeits-E-Mails am Wochenende. Und sie erwarten daher, dass sie wie Kunden behandelt werden und wollen, dass ihr Arbeitgeber ihnen eine ähnliche Benutzererfahrung bietet, wenn es um die digitale Arbeitsumgebung geht.

Auf der Reise zu einem Data Driven People Management sollten dabei drei wesentliche Erfolgsfaktoren Berücksichtigung finden.

  • Datenbasierte Analysen
    Als methodischer Ausgangspunkt müssen zunächst Daten verarbeitet und Aufgaben nach Möglichkeit automatisiert werden. Anschließend können die Daten dann mit einer klaren Ergebnisorientierung analysiert und das Verständnis vertieft werden. Erst mit dieser soliden Aufstellung können entsprechende Erkenntnisse auch effektiv angewendet und Entscheidungen evidenzbasiert getroffen werden.
  • Transformation Mindset
    Für den dauerhaften Aufbau einer faktenbasierten Analyticskompetenz im Unternehmen muss die entsprechende Mentalität verankert und gelebt werden. Basis hierfür ist sowohl eine initiale Standortbestimmung als auch ein entschiedenes Zielbild. Mit einer breiten Unterstützung des Top Managements, Leuchtturminitiativen, Skillaufbau sowie einer Entwicklung erforderlicher Systeme und Technologien wird schließlich aus einer bloßen Datenbrille ein echtes Data Driven Mindset.
  • Mitarbeiterorientierung
    Gerade in HR soll bei all den bloßen Zahlen, Daten und Fakten immer der Mensch im Fokus bleiben. Daher ist es wichtig von Anfang an volle Transparenz zu schaffen und die konsequente Steigerung der Employee Experience in der digitalen Arbeitsumgebung zu verfolgen. Die datengetriebene Effizienzsteigerung kann hier insbesondere Freiräume schaffen, um banale und repetitive Arbeiten zu reduzieren und die Konzentration auf produktive und wertschöpfende Tätigkeiten lenken.

Ausführliche Informationen zu den einzelnen Faktoren haben wir für Sie in unserem E-Paper zusammengestellt. 

Wie Sie diese Maßnahmen bei sich effektiv implementieren können, erläutern wir Ihnen gern auch persönlich.

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ChatGPT zur Schadenbearbeitung von Versicherungen? Use Cases und Hürden

ChatGPT zur Schadenbearbeitung von Versicherungen? Use Cases und Hürden

Autoren:

  • Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner

  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Philipp Wanger, Senior Associate

Schadenaufwendungen sind typischerweise eine der größten Ausgabenposten bei Versicherungen. In den letzten Jahren sind die Regulierungskosten jedoch stark gestiegen und stellen die Branche vor immer größere Herausforderungen. Entsprechend groß ist derzeit der Druck bei vielen Versicherungen, Lösungen zu finden, die den Schadenaufwand aber auch die Schadenregulierungskosten signifikant reduzieren.

Insbesondere im Hinblick auf die Schadenregulierungskosten kann ChatGPT eine solche Lösung sein. Der Hype um ChatGPT hat auch die Versicherungsbranche erfasst und wir sehen verschiedenste Use Cases für den Chatbot in der Diskussion am Markt. Durch seine Hilfe sollen Interaktionen mit Kunden, einzelne Bearbeitungsschritte sowie ganze Prozesse digitalisiert und automatisiert werden.

Im Rahmen der Schadenregulierung ergeben sich eine Reihe von Use Cases für ChatGPT. Diese reichen von der telefonischen Schadenaufnahme im Gespräch mit Kunden über die Generierung von „Next Best Actions“ als Unterstützung für Sachbearbeiter bis hin zu einer Optimierung der Betrugserkennung.

Gleichzeitig sind bei der Umsetzung einige Punkte zu beachten. Die derzeit (noch) größte Hürde liegt in der Erfüllung von Datenschutzanforderungen. Darüber hinaus stellt die bei einigen Versicherungen teils komplexe Systemlandschaft und inkonsistente Datenbestände eine Herausforderung bei der Integration von ChatGPT dar.

In unserem E-Paper haben wir für Sie die aus unserer Sicht sieben wichtigsten Use Cases und Hürden beim Einsatz von ChatGPT in der Schadenbearbeitung zusammengestellt.

In Abhängigkeit von der individuellen Ausgangssituation, Nutzen und Einschränkungen eignen sich bestimmte Use Cases für die jeweilige Versicherung mehr als andere. Gemeinsam mit unseren Kollegen von H&C Data Analytics erörtern wir gerne mit Ihnen, welche Anwendungsmöglichkeiten sich konkret für Ihr Haus anbieten und am effizientesten implementieren lassen.

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GIROKONTO: DER WEG ZUM OPTIMALEN KARTENPORTFOLIO

GIROKONTO: DER WEG ZUM OPTIMALEN KARTENPORTFOLIO

Autoren:

  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Karsten Weinlein, Partner
  • Dr. David Schoppa, Manager

Girokonto: Wie Finanzinstitute ihr Kartenportfolio optimieren können

Die girocard ist nach wie vor zentrales Element und Anker des Girokontos. Als „Gesicht der Bank“ für ihre KundInnen vereint die girocard wichtige Vorteile. So ist sie im Markt, was ausgegebene Karten und Akzeptanzstellen betrifft und auch durch ihre Bekanntheit flächendeckend etabliert. Doch die girocard weist auch Einschränkungen auf. Funktionslücken etwa müssen durch ein Co-Badge auf der Karte oder durch weitere Kartenprodukte ausgeglichen werden. Durch das Auslaufen des Maestro-Systems und den Roll-out neuer Co-Badge-Produkte wie Debit Mastercard oder Visa Debit steigt das Kannibalisierungsrisiko im Kartenportfolio der Institute.

Kartenportfolio trennschärfer positionieren

Zwar hat die Zwei-Karten-Strategie nach wie vor ihre Berechtigung, auch um weiterhin den Auslandseinsatz und digitale Transaktionen möglich machen zu können. Doch um das Kannibalisierungsrisiko zu reduzieren sowie den veränderten Anforderungen von KundInnen und HändlerInnen zu entsprechen, ist eine produkt- und preisseitige Prüfung des Kartenportfolios nötig. girocard auf der einen Seite und Debit-, Prepaid- oder Kreditkarten auf der anderen müssen zukünftig trennschärfer positioniert werden. Eine Analyse der Kundengruppen und ihren Bedürfnissen hilft, das Leistungsangebot der Karten im Portfolio von Finanzinstituten exakt einzugrenzen und Ertragspotenziale auszuschöpfen.

Konkrete Maßnahmen zur Ertragsmaximierung

Die Vorteile eines optimierten Payment-Portfolio-Mixes können vielfältig sein, bspw. Erträge, Kundenbindungen und Personaleffizienz gesteigert sowie Kosten gesenkt werden. So funktioniert’s: Unsere Experten analysieren mit Hilfe des „Payment-Portfolio Quick Check“ das Payment-Portfolio Ihres Instituts und leiten daraus erste strategische Schlussfolgerungen ab. Aus den Ergebnissen können innerhalb weniger Wochen konkrete Maßnahmen und erste „Quick Wins“ abgeleitet werden.

Mehr zum optimierten Kartenportfolio sowie zu unserem „Quick Check“ lesen Sie in unserem E-Paper. Wie es gelingt, Preisbereitschaften von KundInnen rund ums Girokonto auszuschöpfen, finden Sie in einer weiteren Publikation von Horn & Company zum Thema.

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GIROKONTO RE-POSITIONIEREN: HÖHERE ERTRÄGE, ZUFRIEDENERE KUNDINNEN

GIROKONTO RE-POSITIONIEREN: HÖHERE ERTRÄGE, ZUFRIEDENERE KUNDINNEN

Autoren:

  • Karsten Weinlein, Partner

  • Johannes Hauschild, Senior Associate
  • Dr. David Schoppa, Manager

Re-Positionierung Girokonto: Erträge steigern und Kundenzufriedenheit erhöhen

Das Girokonto ist im Retailgeschäft nach wie vor integraler Bestandteil der Kundenbeziehung und gewährleistet dauerhaft stabile Erträge. Für eine nachhaltige Steigerung der Rentabilität greift es jedoch zu kurz, wie oft am Markt beobachtet, lediglich die Gebühren zu erhöhen. Ein Perspektivwechsel ist nötig – Produkt und Service müssen sich stärker an Kundenbedürfnissen und Preisbereitschaften orientieren. So kann das gelingen: Horn & Company hat vier Handlungsfelder identifiziert, die eine erfolgreiche Neupositionierung im Markt ermöglichen.

  1. Transparenz über Marktumfeld und eigene Ausgangslage schaffen, um im Spiegel der externen Rahmenbedingungen sowie eigener Stärken und Schwächen optimal zu agieren
  2. Zielgruppen-Passung der eigenen Produktangebote herstellen, um Nutzen und korrespondierende Zahlungsbereitschaft der Kunden zu erhöhen
  3. Zahlungsbereitschaften über Pricing-Strategie und -Psychologie ausschöpfen, um das eigene Ertrags-Potenzial umfänglich zu heben
  4. Organisation im individuellen Kontext mobilisieren, um bei interner Umsetzung sowie Kundenkommunikation Friktionen, Umsetzungsdauer und Widersprüche zu minimieren

Wie eine gelungene Neuausrichtung des Girokontos aussehen kann, erfahren Sie in unserer Publikation.

E-Paper

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STELLHEBEL FÜR DAS WERTPAPIERGESCHÄFT VON MORGEN

STELLHEBEL FÜR DAS WERTPAPIERGESCHÄFT VON MORGEN

Autoren:

  • Jens Keller, Partner
  • Dr. Sabine Schneider, Senior Associate
  • Valentin Steiger, Senior Associate
  • Dr. Sebastian Trabert, Senior Associate

Wertpapierkultur birgt Ertragspotenziale

Die Anzahl der Depots und der Wertpapierbestände privater Haushalte in Deutschland steigt seit 2016 kontinuierlich an. Die wachsende Wertpapierkultur bietet vielfältige Ertragschancen für Depot-Anbieter.

Ganzheitliche Neuausrichtung erforderlich

Neo-Broker, digitale Lösungen, veränderte Wünsche junger Anleger und Regulierung wirbeln das Wertpapiergeschäft um. Durch die Veränderungen ergeben sich neue Chancen für klassische Depot-Anbieter, ihre Angebote und Services neu auszurichten, um sich langfristig erfolgreich im Markt zu positionieren.

Portfolio an neuen Handelsmodellen

Innovative Anlageklassen wie Alternative Investments (AI), Krypto-ETNs oder ETCs und neue Handelsplätze zusätzlich zu den etablierten Börsen bieten vielfältige Optionen für neue Anlageprodukte sowie den Handel und die Verwahrung von Wertpapieren. Spezifische Schwerpunkte tragen zur Differenzierung im Wettbewerb bei.

Kundenschnittstelle wird digitaler

Digitale Lösungen sind bei der erforderlichen Neupositionierung unerlässlich: Kunden setzen bei einfachen Produkten zunehmend auf digitale Kanäle. Bei komplexeren Produkten bevorzugen Privatanleger nach wie vor eine persönliche Beratung. Im Rahmen einer Multikanal-Vertriebsstrategie sollten alle vorhandenen Kanäle vollständig integriert und hybride Beratungsprozesse angeboten werden.

Outsourcing schafft Kapazitäten

Durch Outsourcing von Services können sich Depot-Anbieter verstärkt auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. In der Handelsabwicklung kann die prozessuale Abwicklung von Transaktionen ausgelagert werden. In der Wertpapierverwahrung besteht diese Option für die physische Verwahrung von Wertpapieren. Die rechtliche Verantwortung für die Verwahrung von Depots kann ebenfalls ausgelagert werden.

Neue Pricing-Modelle

Im Gegensatz zu Neo-Brokern mit ihren Low-Cost-Modellen können sich klassische Filial- und Direktbanken über die Vermögensverwaltung und Anlagenberatung insbesondere für Kunden mit höheren Orderaufkommen und -volumen differenzieren.

Warum Sie trotz des in Europa geplanten Teilverbots von Provisionen nach Alternativen zum Zuwendungsgeschäft suchen sollten, lesen Sie in unserem E-Paper.

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