„Unsere Programme zielen immer auf eine sichtbare Verbesserung von GuV und Bilanz unserer Klienten.“
 

„Unsere Programme zielen immer auf eine sichtbare Verbesserung von GuV und Bilanz unserer Klienten.“

„Wir sind unternehmerischer Sparringspartner von Führungs- ­kräften im großen Mittelstand und in Konzernstrukturen.“

„Wir sind unternehmerischer Sparringspartner von Führungs­kräften im großen Mittelstand und in Konzernstrukturen.“

„Unsere Wirksamkeit beruht auf unserer hohen Seniorität und langjährigen persönlichen Erfahrung - keine Juniors.“

„Unsere Partner arbeiten
‚vor Ort‘ und sichern die Geschwindigkeit und Qualität der Projekte.“

Mehrfach von Klienten für herausragende Leistungen im Consulting ausgezeichnet.

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Projektportfolio-Management – Veränderungen richtig planen und steuern

In der Praxis werden angestrebte Projektziele oft nicht erreicht. Aus unserer Sicht lassen sich dafür primär drei Fehlerquellen ausmachen: (1) mangelnde Priorisierung – unzureichender Blick auf die Machbarkeit, (2) unklare Zielvorgaben – fehlendes Zielverständnis sowie (3) mangelhaftes Projektcontrolling – unpräzise Steuerung. Dabei stellt insbesondere das Portfolio an Change-Vorhaben zur digitalen Transformation eine Herausforderung für die Unternehmen dar, die professionelles Management und gezielte Steuerung erfordert. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass es beim Projektportfolio-Management auf drei Punkte ankommt:

(1) Projektportfolio-Management über Gremien und Leitplanken in der Governance richtig positionieren,
(2) im Prozess auf Priorisierung, Engpassorientierung und aktive Steuerung von Risikopuffern setzen,
(3) Komplexität im Projektportfolio-Management mit einfachen Instrumenten & Tools beherrschen.

Sachkosten-Agenda: Hohe Effizienz bei Sachkosten als strategischer Erfolgsfaktor

Für viele Finanzdienstleister wird Kosteneffizienz zum strategischen Erfolgsfaktor; und bei den Kosten steigt wiederum die Bedeutung der Sachkosten. Deshalb ist ein wirkungsvolles Sachkostenmanagement strategisch unverzichtbar. Die Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung eines Sachkostenmanagements sind zu identifizieren, programmatisch in einer Sachkosten-Agenda zu dokumentieren und konsequent umzusetzen. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass eine Sachkosten-Agenda unbedingt vier Aspekte aufweisen sollte, um dem gewünschten strategischen Charakter gerecht zu werden:

(1) Stärkung eines zentralen Sachkostenmanagements,
(2) Etablierung praxisnaher Instrumente für eine aktive Steuerung,
(3) Gestaltung eines Programms für einmalige Kostensenkungsmaßnahmen und
(4) Zeithorizont von drei bis fünf Jahren, um eine hohe Nachhaltigkeit sicherzustellen.

Drehbuch Zukunft: Den strategischen Beitrag von Betriebsfunktionen steigern

Die Veränderungen im Markt verlangen von Banken eine Überprüfung, Anpassung und digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle – die damit verbundene Strategiediskussion ist in vollem Gange. Den Betriebsfunktionen, u. a. Organisation, IT, Abwicklung und Zentrale Dienste, obliegt es, die Verankerung von geänderten, digitalen Strategien in Prozessen und Strukturen sicherzustellen sowie den zum Teil radikalen Wandel im Gesamthaus zu organisieren. Wie ist dieser Wandel zu meistern? Als Einstieg muss sich jedes Haus über das Zielbild der Betriebsfunktionen im Klaren sein bzw. werden. Zur Dokumentation dieses Zielbilds und der abgeleiteten Einzelmaßnahmen schlagen wir ein so genanntes „Drehbuch Zukunft“ vor. Es fasst Ziele, Konzeption und Handlungsprogramm für die Betriebsfunktionen – und damit alle erforderlichen Veränderungen – in den nächsten Jahren zusammen.

Survival of the FITtest: Wegweiser zur digitalen Fitness

Digitalisierung verändert viele bewährte und aktuell noch erfolgreiche Geschäftsmodelle. Die Veränderungen treffen in der Geschäftswelt oft auf tradierte, verkrustete Strukturen mit überholten Denk- und Arbeitsweisen. Doch was bedeutet Digitalisierung für Unternehmen überhaupt? Es beginnt allgemein bei der strategischen Positionierung der IT im Zusammenspiel mit den Geschäftseinheiten und endet bei konkreten Plänen zur Forcierung strategisch wichtiger digitaler Entwicklungen. Digitalisierung ist ein breites Feld – Grund genug, unsere Erfahrungen aus der täglichen Beratungspraxis zusammenzutragen und in einem Diskussionspapier zu dokumentieren. Wir möchten damit einen Beitrag für eine zukunftsweisende Positionierung der IT in Unternehmen leisten, damit diese die Herausforderungen der digitalen Veränderung noch erfolgreicher meistern können.

Empfängerorientierte Optimierung interner Services

Im vorliegenden Leitfaden von Horn & Company werden sechs Schritte beschrieben, die zu einer deutlichen Verbesserung von internen Services beitragen. Insbesondere geht es darum, Stabs- und Serviceleistungen mehr an den Bedürfnissen der Leistungsempfänger auszurichten. Die Optimierung von internen Services erfordert jedoch eine spezielle Herangehensweise, die sich deutlich von denen in Vertrieb und Produktion unterscheidet. Es geht u.a. um das Finden richtiger Anspruchsniveaus, das Herstellen von mehr Leistungstransparenz, das Umsetzen einer verstärkten Empfängerorientierung und das Etablieren von pragmatischen Marktmechanismen. Hierbei wird im Leitfaden auch auf typische Schwächen und Fallstricke der am Markt üblichen Ansätze und Vorgehensweisen eingegangen.

Planungsprozess – mehr Kostendisziplin, mehr Kreativität

In Zeiten, in denen die Ergebnisprognosen wegen der Zinsstruktur wenig Anlass zur Freude geben, steigen die Anforderungen an den Planungsprozess: Aktuell muss aktiv und massiv gegengesteuert werden, um drohende Ergebniskrisen zu vermeiden.
Mehr Kostendisziplin! In Zukunft ist Kostendisziplin gefordert. Alle Kostenpositionen sind systematisch nach Senkungsmöglichkeiten zu durchforsten. Das ist oft ein anstrengender, zuweilen aufreibender Prozess, gerade dann wenn er zu spürbaren Veränderungen im Unternehmen führen soll.
Mehr Kreativität! Zusätzlich machen die veränderten Rahmenbedingungen neuartige Maßnahmen erforderlich, die über den Ansatz gradueller Budgetkürzungen hinausgehen. Es ist ein strukturiertes „über den Tellerrand“-Blicken nötig, um akzeptierte Veränderung zu initiieren und strategisch wegweisende Maßnahmen festlegen zu können.