Für viele Finanzdienstleister wird Kosteneffizienz zum strategischen Erfolgsfaktor; und bei den Kosten steigt wiederum die Bedeutung der Sachkosten. Deshalb ist ein wirkungsvolles Sachkostenmanagement strategisch unverzichtbar. Die Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung eines Sachkostenmanagements sind zu identifizieren, programmatisch in einer Sachkosten-Agenda zu dokumentieren und konsequent umzusetzen. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass eine Sachkosten-Agenda unbedingt vier Aspekte aufweisen sollte, um dem gewünschten strategischen Charakter gerecht zu werden:

(1) Stärkung eines zentralen Sachkostenmanagements,
(2) Etablierung praxisnaher Instrumente für eine aktive Steuerung,
(3) Gestaltung eines Programms für einmalige Kostensenkungsmaßnahmen und
(4) Zeithorizont von drei bis fünf Jahren, um eine hohe Nachhaltigkeit sicherzustellen.

Die Veränderungen im Markt verlangen von Banken eine Überprüfung, Anpassung und digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle – die damit verbundene Strategiediskussion ist in vollem Gange. Den Betriebsfunktionen, u. a. Organisation, IT, Abwicklung und Zentrale Dienste, obliegt es, die Verankerung von geänderten, digitalen Strategien in Prozessen und Strukturen sicherzustellen sowie den zum Teil radikalen Wandel im Gesamthaus zu organisieren. Wie ist dieser Wandel zu meistern? Als Einstieg muss sich jedes Haus über das Zielbild der Betriebsfunktionen im Klaren sein bzw. werden. Zur Dokumentation dieses Zielbilds und der abgeleiteten Einzelmaßnahmen schlagen wir ein so genanntes „Drehbuch Zukunft“ vor. Es fasst Ziele, Konzeption und Handlungsprogramm für die Betriebsfunktionen – und damit alle erforderlichen Veränderungen – in den nächsten Jahren zusammen.

Digitalisierung verändert viele bewährte und aktuell noch erfolgreiche Geschäftsmodelle. Die Veränderungen treffen in der Geschäftswelt oft auf tradierte, verkrustete Strukturen mit überholten Denk- und Arbeitsweisen. Doch was bedeutet Digitalisierung für Unternehmen überhaupt? Es beginnt allgemein bei der strategischen Positionierung der IT im Zusammenspiel mit den Geschäftseinheiten und endet bei konkreten Plänen zur Forcierung strategisch wichtiger digitaler Entwicklungen. Digitalisierung ist ein breites Feld – Grund genug, unsere Erfahrungen aus der täglichen Beratungspraxis zusammenzutragen und in einem Diskussionspapier zu dokumentieren. Wir möchten damit einen Beitrag für eine zukunftsweisende Positionierung der IT in Unternehmen leisten, damit diese die Herausforderungen der digitalen Veränderung noch erfolgreicher meistern können.

Im vorliegenden Leitfaden von Horn & Company werden sechs Schritte beschrieben, die zu einer deutlichen Verbesserung von internen Services beitragen. Insbesondere geht es darum, Stabs- und Serviceleistungen mehr an den Bedürfnissen der Leistungsempfänger auszurichten. Die Optimierung von internen Services erfordert jedoch eine spezielle Herangehensweise, die sich deutlich von denen in Vertrieb und Produktion unterscheidet. Es geht u.a. um das Finden richtiger Anspruchsniveaus, das Herstellen von mehr Leistungstransparenz, das Umsetzen einer verstärkten Empfängerorientierung und das Etablieren von pragmatischen Marktmechanismen. Hierbei wird im Leitfaden auch auf typische Schwächen und Fallstricke der am Markt üblichen Ansätze und Vorgehensweisen eingegangen.

In Zeiten, in denen die Ergebnisprognosen wegen der Zinsstruktur wenig Anlass zur Freude geben, steigen die Anforderungen an den Planungsprozess: Aktuell muss aktiv und massiv gegengesteuert werden, um drohende Ergebniskrisen zu vermeiden.
Mehr Kostendisziplin! In Zukunft ist Kostendisziplin gefordert. Alle Kostenpositionen sind systematisch nach Senkungsmöglichkeiten zu durchforsten. Das ist oft ein anstrengender, zuweilen aufreibender Prozess, gerade dann wenn er zu spürbaren Veränderungen im Unternehmen führen soll.
Mehr Kreativität! Zusätzlich machen die veränderten Rahmenbedingungen neuartige Maßnahmen erforderlich, die über den Ansatz gradueller Budgetkürzungen hinausgehen. Es ist ein strukturiertes „über den Tellerrand“-Blicken nötig, um akzeptierte Veränderung zu initiieren und strategisch wegweisende Maßnahmen festlegen zu können.

Erfolg in der Kreditadministration resultiert nicht allein aus dem reinen Vergleich von Produktivitätskennziffern, sondern berücksichtigt auch Kriterien wie Leistungsqualität und Produktionsstabilität.

Horn & Company hat acht wichtige Erfolgsfaktoren in dem 28-seitigen Diskussionsbeitrag beschrieben. Im Ergebnis gibt es nicht „die eine“ alle Schnittstellenprobleme lösende Organisationsform oder „den einen“ alle Effizienzpotenziale hebenden Prozess, da Marktfolgeorganisationen verschiedener Banken, Bausparkassen und Sparkassen durchaus unterschiedliche Größenverhältnisse aufweisen und im Kontext unterschiedlicher Geschäftsmodelle agieren. Horn & Company geht es in der Publikation um das Aufzeigen von Erfolgsprinzipien, die sich in der Praxis bewährt haben.

Für Finanzdienstleister wird eine Stabilisierung von Erträgen immer schwieriger, so dass Kostensenkungen in den Mittelpunkt von Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung rücken. Während bisher Kostenprogramme eher „Kurzdiäten“ entsprachen, die in regelmäßigen Abständen durchgeführt wurden, müssen moderne Kostenprogramme schnell wirken und die Fitness von Organisationen grundlegend und mit nachhaltiger Wirkung steigern. Aus unserer Sicht sind dafür insbesondere (1) Pragmatismus und „bodenständige“ Maßnahmen sowie (2) die Mobilisierung der Gesamtorganisation durch ein klares und breit getragenes Rollenverständnis für Aufgaben im Kostenmanagement in allen Unternehmensbereichen und auf allen Führungsebenen erforderlich.

Die Schnittstelle zwischen Geschäftsfeld und IT ist ein Dauerbrenner: Viele Geschäfts­bereiche können nicht mit ihrer IT als Partner auf Augenhöhe zusammen­arbeiten – und umgekehrt. Aus unserer Sicht hilft es, wenn diese Zusammenarbeit in einer klaren IT-Governance geregelt wird. Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist dabei der richtige Integrations- und Kooperationsgrad. Dies bedingt meist eine deutliche Veränderung des Miteinanders auf allen Führungs- und Mitarbeiterebenen, inklusive dem Top-Management. Horn & Company hat zur Positionsbestimmung des Zusammenspiels ein IT-Governance-Reifemodell entwickelt. In der Spannbreite zwischen Koexistenz und Kooperation lassen sich damit die aktuelle Situation zwischen Geschäft und IT für Führungskräfte anschaulich darlegen sowie unternehmensindividuelle Verbesserungsstellhebel ableiten.

Retail-Banking wirtschaftlich erfolgreich zu gestalten, stellt aktuell eine große Herausforderung für jede Bank und Sparkasse dar. Aus Sicht von Horn & Company unterstützt in Zeiten wie diesen gerade das Diskutieren und Hinterfragen von Trends und Entwicklungen eine fundierte Meinungsbildung über den Retail-Banken-Markt. In unserem „Notizbuch“ haben wir acht Trends zusammengestellt, die aus unserer Sicht einen großen Einfluss auf die zukünftige Gestaltung des Geschäftsmodells „Retail-Banking“ haben werden. Um einen Beitrag zum Denken und Handeln außerhalb bestehender Strukturen und Perspektiven zu leisten, geben wir den interessierten Leserinnen und Lesern drei Dinge an die Hand:

(1) Überlegungen, Bewertungen und Ideen von Horn & Company,
(2) seitenweise Freiraum und
(3) einen Horn & Company-Bleistift für Notizen.

Prozessmanagement ist für die meisten Banken und Versicherungen eine unverzichtbare Aufgabe, um Kosten und Ressourcen wirtschaftlich steuern zu können. Wirkliche Zufriedenheit mit der Schlagkraft des Prozessmanagements findet man kaum. Im Prozessmanagement geht es heute

(1) um Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit in einem sich schnell wandelnden Markt- und Wettbewerbsumfeld durch „Übersetzung“ von geänderten Geschäftsstrategien in leistungsfähige operative Geschäftsprozesse und

(2) um eine klare Kundenorientierung und Ausrichtung der Prozesse an den Kundenbedürfnissen – nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern ausgedrückt in transparenten und beeinflussbaren Prozess- und Servicezielen. Die Publikation beschreibt diese Herausforderungen und zeigt pragmatische, „bodenständige“ Lösungswege auf.

In Filialvertrieben lassen sich häufig signifikante Performance-Unterschiede zwischen einzelnen Filialen beobachten, die das Vertriebsergebnis negativ beeinträchtigen. Als Ursachen werden häufig unbeeinflussbare regionale Faktoren genannt, insbesondere die örtlichen Wettbewerbssituationen oder die wirtschaftliche Stärke der Region. Unsere Projekterfahrung zeigt aber, dass auch beeinflussbare Faktoren wie Führungsleistung, Strukturen, Prozesse, Beratungsfokus und Mitarbeiterqualifikation sowie fehlende Veränderungs-/Umsetzungsbereitschaft die Performance-Unterschiede auslösen. Das bietet Ansatzpunkte für Optimierungen, die zu Ergebnisverbesserungen von mehr als 15% führen können. In der Publikation werden die Eckpunkte eines entsprechenden Performance-Checks skizziert.

Landesförderinstitute müssen schnell auf Veränderungen politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen reagieren. Förderflexibilität ist einer von mehreren aktuellen Trends, die die Landesförderinstitute zu einer Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells zwingen, um letztendlich ihren Förderauftrag effizient und effektiv erfüllen zu können. Aus Sicht von Horn & Company lassen sich aus den aktuellen Trends und Herausforderungen drei Handlungsfelder ableiten, die durch jedes Landesförderinstitut individuell zu bearbeiten sind:
(1) Leistungsprogramm & Wettbewerb,
(2) Kundennähe & Beratung und
(3) Effektivität & Effizienz.
Unsere Erfahrungen aus der Weiterentwicklung von Förderinstituten und zu den drei genannten Handlungsfeldern sind in der Publikation zusammengefasst.